韩颖的年薪是多少?
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发布时间：2022-05-29 19:33
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时间：2023-11-12 07:43
成功的“CXO”也许不少，但是成功的“空降”“CXO”却未必很多。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的故事已经为此做了佐证，在《赢周刊》、广州世纪阳光顾问有限公司联合主办的“企业持续盈利的关键路径”讲座上，韩颖表示，从惠普到亚信，之所以能够“安全着陆”，这很大程度上应归功于她走好了第一步——在亚信建立了一套科学的企业薪酬管理体系和员工激励机制，尤其是建立这套体系的流程堪称典范。
就薪酬管理体系宗旨的确立方面，只有简单的两句话：使员工明确自己的努力方向，“也就是让大伙知道干到什么样子老板会高兴；然后使员工的努力得到认可和公平的回报”。
一个萝卜一个坑的
职位设置
亚信职位设立的第一条原则是：每个职位必须有存在的理由和目标，有理由才有职位。关于这个原则，韩颖讲了一个故事：
一位炮兵将军去视察炮兵组的演习，发现一组七个人当中有六个人都有明确的职责，唯独一个士兵从头到尾一动不动。诧异的将军问他是干嘛的，他说自己也不知道，再问他的上级，上级的上级，谁都不知道，只知道一个组从来就是七个人。最后将军找到50年前的史料才发现原因：当年的大炮是用马拉的，开跑的时候需要有一个人牵着马防止马惊。后来虽然有了炮车，但是这个岗位依然留着。
所以不要小看了这条原则：“我们很多的企业如果不反省，他们会要养多少拉马的兵啊！”
职位责任与衡量标准
从抽象的职位目标到可以操作的量化的业绩衡量标准是薪酬体系制定流程中非常重要的一环。比如说财务总监的职位目标包括：建立以追求股东价值为目的的企业计划、预算、内部管理报告、内部报告及企业内部管理信息系统；培训管理队伍以保证企业价值管理文化深入人心；提高员工满意度等等。但是这些都难以考核，而真正量化以后的标准应该是“第M季度的第N个工作日召开员工大会，与员工交流公司业绩、股东期望；将员工离职率从x％降到y％”。韩颖很自豪的是，在她担任CFO的亚信，员工离职率比业界平均要低2％～3％。
对于这个成绩，韩颖的经验是：将所有职位和责任汇总，进一步优化调整，取消重复部分，补充空缺。先让公司所有的高层领导写出自己认为自己所在的岗位最重要的五条职责。然后汇总起来一对照，发现有的职能存在严重的责任重叠，而有的甚至是非常重要的职责却没有一个人“认领”。比如市场开拓，包括业务发展部、销售部和一位执行总裁助理在内的5个部门都认为这是自己的职责。但是另一方面，20多位高层领导的职责书当中没有一个人把收款列为自己的职责。所以每次收到财务部催促“大家”收款的email时，每个人都只是瞄一眼就会把它删掉。
找一个
说“丑话”的顾问
既然发现了很多重叠的职能，就会有相应的职位需要调整，当然也就意味着有相当一部分人会因此失去目前的职位。这种伤筋动骨的组织变革很需要技巧，尤其作为一个初来乍到的空降兵，如果处理不好可能会引发许多矛盾。“遇到这种情况，我建议大家从外面请一个顾问，”韩颖说。“我觉得企业在三种情况下需要请顾经历惠普
工资单风波
1988年，我初到惠普，在上海的一个合资公司担任一个普通的财务主管。当时因为惠普实行的是保密工资，300多号人的工资现金都得靠出纳和我两个人手工清点，一元一角地数好了再装到袋子里。第一个月，我印象无比深刻的是，昏天黑地点了两个多小时，结果两个人点出来的结果相差1毛钱。只好重头来过。我实在难以忍受这种“折磨”，于是悄悄找到楼下信用社的负责人，跟她说：“您帮我办300多个活期存折，从今往后每个月发工资的时候您就按我给的支票往上面添钱就是了。”老太太开始显然还有些迟疑：“我们这里从来可没开过这样的先例啊。”“试一试不要紧嘛，我们给您2000块钱工本费，咱们就这么定了吧。”我说。
第二个月快要发工资的时候，我欢天喜地地在财务室外面贴了一张“大字报”，大意是：告诉大家一个好消息，以后咱们再也不用一个一个到财务室排队领工资了，拿着工资存折，自己爱什么时候取就什么时候取。我本想着大家也会和我一样如释重负。可结果大大出乎我的意料——同事们议论纷纷，甚至有些惶恐不安，因为这么多年来领工资从来都是现钞，这下突然变成了存折上的数字，总好像心里不踏实。更严重的事情还在后头，合资公司的中方老总马上把我叫到办公室，把我非常严厉地批评了一顿。他说：这么大的事情怎么能不跟领导商量，不经过各级管理人员层层批准同意就可以擅自行动呢？而且还贴大字报，对职工们的情绪造成了严重的冲击。我低着头地从他的办公室里出来，沮丧到了极点。然而，就在这时候，对面办公室的外方老总，一位香港人，又叫我进去谈一谈。我想这下完了，刚刚捧上的这个泥饭碗才两个月，看着就要给砸了，当时眼泪都快掉出来。可是，他接下来说的话让我终身难忘——“韩颖，你知道你做了多么伟大的一件事吗？惠普所有的亚洲分公司里只有两个国家发工资的时候是需要数现金的：中国和印度。你来的头一个月就帮解决了我们积累了5年的麻烦，我代表公司感谢你，而且推荐你做我们的优秀员工候选人。”
优秀员工只有6个，那年领奖时的照片我现在还好好地保存着。
劣习的代价
和其他许多伟大的公司一样，惠普的经营准则中有着至关重要的一个字眼——诚信。
有一年，一位从国企跳槽过来的销售精英加盟了中国惠普。很短的时间内他就取得了不错的业绩，谁都认为他在这里前途远大。可是，不久就发生了一件不幸的“小事”。有一次他报销交通费的时候，把一张30块钱的士票（那时候还都是用手写的）用笔添了一短横，改成了50。结果会计发现以后马上汇报给人事部和财务部的领导，我们确认以后一致决定：立即开除。就这样，短短的一“横”毁掉了他在惠普的职业生涯。
最后我们找他谈话的时候，这位七尺男儿声泪俱下，他说：“以前我做过那么多企业，哪怕是有一个人给过我一次教训，我也不至于落到今天这步田地啊！”
谁家的资产？
惠普有一个叫做“企业公民”的理念，说是“我们要在我们经营的任何国家和社区成为经济和社会的一份财富，以尽我们的社会义务”。我和几位同事负责执行这项职能的时候曾经组织过了一个大规模的管理经验传播活动——主动、免费给1000户国有大、中型企业的领导人员介绍中国惠普的成功经验。
有一次在报告会最后听众提问的时间里，一位坐在最前排的国企老总突然问我：“你总说惠普怎么怎么好，可你们这些*公司挖走了我们国企多少人才，我们的生产和经营因此受到了多大的损失。这你怎么解释？”这个敏感的话题一出口，几百双眼睛刷刷地望着我。我略微顿了一下，缓缓地说：“此时此刻，我站在这样的一个讲台上，您觉得我韩颖是惠普公司的资产呢，还是中国人的资产呢？”整个会场大约沉寂了两三秒钟，然后掌声雷动。
问：一是企业自己人有能力没时间做某件事的时候，二是自己人有时间没能力的时候，第三就是丑话没人说的时候，因为他不会有徇私的嫌疑，可以很不客气地发表自己的观点。所以我们当时就请了一个顾问。”
决定每个职位的价值
这里的评估因素包括每个职位的职责规模、职责范围和工作的复杂程度，据此真实和一致地比较不同部门所有职位的级别，作出公司职位级别全图。在这七个因素当中，除了公司大小这一条的得分是所有职位都相同的以外，其他6项（管理人数、内外部人际关系、知识与技能、工作经验、决策影响）的得分每个职位都会有所不同。“比如说CFO和销售部门的主管相比职位更高，但是可能前者直接管理的人数比后者还要少，而这个职位的价值更多地会表现在决策影响和解决疑难问题的程度上。”韩颖说。
动态的工资结构
确定一个对内公平、对外具有竞争力的工资结构，使公司可以吸引、保留并激励它的员工，作出企业集团每个职位的基本工资标准。
需要指出的是：职位的工资标准是多少并不意味着给每一个具体担当这一职位的人发的工资就是多少。因为每个职位在设计的时候，都有一个任职标准。而并不是每个任职者都正好符合这个标准。“比如说财务总监这个职位要求任职者是MBA学历，而我韩颖只是厦门大学的一个专科生，但是它要求的工作经验可能是5年，而我的工作经验可能是10年以上。”韩颖说：“所以我们会给每个人都评一个职业形象分。如果你得分是80分就只发80％的基本工资。当然也有overqualified（超标准）的情况，那么他可能拿到120％的基本工资。”
制定奖励制度
奖励制度的制定必须根据企业实际需求制定，不可盲目照搬。甚至同样是IT企业，像惠普这样成熟的大公司和亚信这样的创业式组织之间都会有一些明显的差别。比如说传统的企业会提供稳定的薪资和良好的福利来吸引和留住员工，但是创业式组织的底薪应该偏低，而用高奖励与之相配合，以激发卓越工作业绩。传统的企业庞大而稳定，奖励制度以评价个人的工作绩效为主，而创业式组织需要评价个人和团队双重绩效，部分的报酬必须依团队的成果而定。
所有这几大步走下来，亚信的薪酬管理体系和员工激励机制几乎有了一个脱胎换骨的变化。韩颖对于两年前的这场涉及300多号人、78个岗位组织变革至今感慨不已：“*二套在和我们做访谈的时候说我是在‘刮骨疗毒’，一点没说错。”
韩颖 中国CFO第一人，亚信科技（中国）有限公司执行副总裁兼财务总监，年薪过百万美元，1998年之前任惠普公司财务总监。2001年，获英国经济学家集团旗下的刊物《ASIA CFO》颁发“亚洲CFO融资最佳成就奖”和“中小企业财务管理特别优秀奖”，是此奖设立以来获奖的中国第一人�并在入选的6位亚洲CFO中排名第一。
同年6月，《亚洲财经》主编Jonathan Hirst先生亲临亚信向韩颖颁发“亚洲最佳管理公司”奖。韩颖任职期间，带领其他员工逐步将亚信从一个没有财务管理报告和预算系统、缺乏对未来公司收入和盈利预测的技术型公司，逐渐发展成符合国际财务标准的美国上市公司。
韩颖在亚信从一个创业型公司向一个成熟的专业管理公司的转变过程中发挥了至关重要的作用。1998年，在亚信没有固定资产和一分钱的利润、年收入不足2000万美元的情况下，韩颖利用她在中国惠普10年财务工作所积累的良好记录，从银行和供应商处两次贷款，解决了亚信的燃眉之急，为公司赢得了更多的生存空间。并且利用其深厚的财务管理功底，为亚信争取到了更为有利的信用条款。随后，韩颖成功地完成了亚信向英特尔的第二次融资，融资费用不足融资额的1％。2000年3月3日，韩颖协助亚信按照既定计划在纳斯达克上市，为亚信融资1．27亿美元。亚信和她本人荣获的成绩与奖项令国人对于CFO在现代企业运作中的特殊重要性有了一个全新的认识。
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时间：2023-11-12 07:44
