加强预算管理确保生产经营目标的实现

发布网友 发布时间：2022-05-10 12:06

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热心网友 时间：2023-10-09 07:22

一、预算管理的意义和作用

1.预算控制是管理控制中使用最广泛的一种控制方法

预算控制最清楚地表明了计划与控制的紧密联系。预算是计划的数量表现。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的终点，是一种转化为控制标准的计划。

全面预算是指企业一定时期内全部经济活动的正式计划用数字形式系统地反映出来。换言之，全面预算是企业全部计划的数量说明。它包括长期预算和短期预算。长期预算是经投资决策为基础编制的投资预算，亦称战略性投资决策。短期预算是一年或一年以内的以经营决策为基础编制的经营预算和财务预算。包括销售预算、生产预算、成本预算、采购预算、直接人工费用预算、制造费用预算、现金收支预算等。企业的长期预算和短期预算的各个方面相结合起来，形成一个完整的预算体系。其特点是以销定产，生产预算是建立在销售预算的基础上。以销售预算为中心进行各项指标的综合平衡。对销售预算的制订，必须以对市场需求的调查研究和科学预测为依据；还要考虑生产经营活动对现金收支和财务状况的预期影响。

在市场经济条件下，地勘单位走向市场，实行企业化之后，财务管理工作处于中心地位和中心作用，归纳起来主要有四个方面：

（1）正确、及时、完整地反映企业的经济活动和财务收支状况，向有关部门特别是企业自身提供可靠的会计核算资料。

（2）认真贯彻国家的方针、*，遵守财经纪律和财经制度，正确发挥监督作用，保证企业的合法经营。也就是监督职能。

（3）正确处理好企业内部和外部财产、财务关系，维护企业的合法权益。也就是处理财产关系的职能。

（4）充分利用会计核算资料，分析、检查企业经济活动和财务收支状况。参与企业发展的预测，对提高企业的经济效益出谋划策。也就是参谋职能。

可以说，地勘单位或企业的任何一项专业管理，都没有像财务管理这样涉及问题的综合性和根本性。为了适应财务管理所处的地位，必须以预算为主体建立全面预算制度，并贯穿于企业生产经营全过程，保证经营目标实现。

但是，在生产经营各个领域，实行全面预算管理这个问题当前无论在企业化管理的地勘单位，还是在地勘单位所主办的企业，都没有引起足够的重视，认为在市场经济条件下，企业自主经营，就不需要严格的预算约束了，于是费用超支，成本失控，便成为当前经济效益不高的重要原因。这其中，有些是不明白，有些是不重视。殊不知市场经济，为了企业自身的生存和发展，为了在市场竞争中夺取优势，更需要严格的预算管理。为此，应当要求每一个生产经营单位，每一项经济活动领域，都要实行全面的预算覆盖。即在编制预算上，以现金流量和费用控制为中心，覆盖销售、损益、成本、费用、现金流量、长期投资等各个财务经营领域。务使每一项开支、每一项费用的发生，都事先有预算，核定有标准，摊销有依据。同时，在预算执行中，要建立定期的预算分析和跟踪制度。但预算的编制，仅仅是预算管理的开始，预算一经发生，就要跟踪检查，分析研究，特别是要建立预算分析评价模式，使每一项费用的发生，透过评价模式，一目了然地得出正确的结论。从而做到发现问题、及时纠正，保证预算的顺利执行。并且在预算跟踪分析的基础上，完善预算考核缺席和年终决算缺席对预算执行中的优秀单位，要总结经验，全面推广，并给予奖励；对预算执行中的后进单位，要总结教训，提供借鉴，并给予批评惩处。通过奖励和惩处，使预算约束机制充分发挥作用。

2.全面预算在实现企业经营目标中的具体作用

（1）明确目标，落实任务。全面预算是预定目标的落实和具体化。通过编制预算，把整个企业总的目标和任务落实到各部门，使企业内部的各个单位明确它们在完成企业总的目标中各自的具体目标和任务。

（2）沟通情况，协调工作。全面预算是由供、产、销各个环节的预算组成，反映了企业各部门的工作计划。各部门提出的计划和预算往往从本单位角度出发，彼此之间容易产生矛盾。通过全面预算的编制，使企业各部门的工作相互沟通和衔接，共同为完成企业总的目标和任务而努力。

（3）控制差异，评定成果。预算是衡量实际的尺度。对企业日常生产经营活动，运用预算进行控制，把实际成果与预算目标进行对比，及时揭示实际脱离预算的差异及其原因，以便采取措施，消除不利差异，确保预算目标的完成。同时，实际与预算的差异，也是评价企业工作的主要依据。由于技术进步、市场竞争、劳动条件变化等原因，经本期实际与预算比较，对评价企业工作的成果，具有重要意义。

二、全面预算的内容及编制方法

全面预算分为三类，即经营预算、投资预算和财务预算。其编制方法如下：

1.经营预算（Operational Budget）。经营预算是地勘单位和企业日常发生的各项基本活动的预算。是指企业日常发生的各项具有实质性的基本活动的预算，它包括营销预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本的和最关键的是营销预算，此乃营销预测的正式的、详细的说明。因营销预测是计划的基础，而地勘单位和企业是靠营销产品和提供劳务所得的收入来维持经营费用的支出和获利的，也是通过营销产品和提供劳务求得生存和发展的。这样，营销预算就成了预算管理和预算控制的基础。生产预算是根据销售预算中预计的销售量，按产品和劳务的品种、数量分别编制，在生产预算编好后，还应根据分季度乃至分月度的预计销售量，经过生产能力的平衡，排出生产进度日程表，在此基础上，再编制直接材料采购预算，直接人工费用预算和制造费用预算，此三项构成对生产成本的控制。而销售费用、管理费用、财务费用预算，包括制造费用范围以外预计发生的各项费用明细项目如销售费用、广告费用、运输费用、筹资费用等。为学习邯钢的模拟市场核算，实行成本否决，还需编制单位生产成本预算。

（1）经营预算。它是编制全面预算的关键。如果营销预算编制不当，整个预算体系将成为毫无意义的东西。经过对本企业的销售历史资料的分析与营销预测后，可分别按产品的名称、数量、单价、金额编制营销预算。在营销预算正表的下面，往往还附有计划期间的“预计现金收入计算表”，其中包括前期应收销货款项的收回，以及本期销售货款的收入，这是为编制现金预算而准备的。

（2）生产预算。营销预算编出后，就可以根据销售预算编制生产预算。根据销售预算中资料，结合期初、期末的存货水平，编制计划年度的分季度生产预算。

（3）材料采购预算。采购预算根据生产预算中资料结合期末、期初的存货的水平以及单位产品的材料消耗定额和材料计划单价等数据，按采购品名分别列出采购量、单价、金额编制计划年度的分季采购预算。在实际工作中，采购预算还应附有计划期的“预计现金支出计算表”，包括前期应付购料款的偿还和本期购料款的支付。

（4）直接人工费用预算。根据生产预算中的计划生产量以及劳动定额和人工定额编制。

（5）制造费用预算。包括生产成本中除直接材料费、直接人工费以外的一工切费用。编制制造费用预算时，应以计划期的一定业务量（产量或销售量）的水平为基础来规划各个费用项目的具体预算数额。同时还要附“预计现金支出表”，以备编制现金预算。

（6）单位生产成本预算。编好以上5种业务预算以后，单位产品的预期生产成本就可以根据生产预算、直接人工费用预算、直接材料采购预算和制造费用中的变动费用部分来编制。若采用全部成本法，单位产品生产成本中应加上应分摊的固定制造费用。

（7）营销及管理费用预算。包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，应由负责营销及管理成本控制人员分别编制。这项费用预算也应附列计划期预计营销及管理费用的现金支出计算表，以备编制现金预算。

2.投资预算（Investment Budget）。投资预算是指企业经常发生的一次性业务的预算。它与业务预算不同。因为，专门决策预算是涉及经营决策事项，一般需要投入大量资金并在较长时期内对企业有持续影响的投资决策，这种预算又叫做“资本预算”或“资本支出预算”，如企业对固定资产的购置、扩建、更新、改造等，都必须在做好可行性分析的基础上来编制预算。内容主要包括投资时间和数额、资金来源、收益、年现金流量、投资回收期等。企业为了筹措资金、发放股票或将闲散资金向外界投放，事先也要编制预算，包括筹措、发放、投放的金额、日期、利率等。

投资预算包括两个方面，一是地勘单位和企业的固定资产购置、扩建、更新改造等；二是企业和地勘单位的对外投资，重点是长期投资。这两方面的投资内容都要在可行性研究的基础上编制预算。具体反映的是何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量是多少、需多长时间收回全部投资等。

由于投资的资金来源往往是任何一个地勘单位和企业的最重要的限定因素，面对厂房、设备等固定资产的投资以及对外长期投资又往往需要很长时间才能收回，因此，投资预算应力求与企业发展战略管理以及长期计划紧密地联系在一起，建立在完善的投资管理体系、项目可行性研究论证、完善的管理决策体系基础之上。

3.财务预算（Financial Budget）。它是企业在计划期内预计现金收支、经营成果和财务现状的预算。包括“现金预算”、“预计收益表”、“预计资产负债表”。经营预算和投资决算都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，预算就成为各项经营和专门决策的整个计划，也叫“总预算”，而各项业务预算和专门决算和专门决策预算则叫“分预算”。财务预算的编制方法：

（1）现金预算。现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在完成了初步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人员就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为了有计划地安排和筹措资金，现金预算的编制期应越短越好。西方国家不少企业以周为单位，逐周编制预算，甚至还有按天编制的，我国最常见的是按季和按月进行编制。编制现金预算对于目前实施战略性结构调整，又处于资金严重短缺的地勘单位来说尤为重要。

a.现金收入。包括计划期间的期初现金余额，加上本期预计可能发生的现金收入。

b.现金支出。包括计划期内预计可能发生的一切现金支出，此项资料分别从采购预算、直接人工费用预算、制造费用预算、推销和管理费用预算中获得。此外还有交纳所得税、购置固定设备、支付股利等事项，其数据应从有关的专门决策预算内取得。

c.现金余绌。它是将现金收入与现金支出总额进行轧抵，据此开展必要的业务活动。

d.融通资金。包括计划期间需要向银行借款的数额，或需要向外界投放的数额；归还借款和偿还利息，或收回货款和利息等事项。

编好现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，怎样筹措，从而使企业生产经营活动所需资金得到合理的保证。

（2）预计收益表。它是用来综合反映地勘单位和企业计划期间生产经营的财务情况，并作为计算经营最终成果的重要依据，是财务预算中最主要的预算表之一。预计收益表与财务报告中的损益表不同。财务报告中的损益表是反映企业在一定期间的经营成果及其分配情况的报表；而预计收益表是分季度按不同经营项目和利润构成来编制的计划期间预计的财务情况和经营成果。它至少要回答如下三个问题：①“多少”——为实现计划目标的各种管理工作的收入（或产出）与支出（或投入）各是多少；②“为什么”——为什么必须收入（或产出）这么多数量，以及为什么需要支出（或投入）这么多数量；③“何时”——什么时候实现收入（或产出）以及什么时候支出（或投入），必须使得收入与支出取得平衡。

（3）预计资产负债表。主要用来反映地勘单位和企业在计划期末那一天计划的财务情况。它以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期间各项预算的有关资料作必要的调整。

三、预算方法的选择和加强地勘单位（企业）预算管理的要求

1.预算方法的选择。预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照预算的编制方法和预算目的不同，要选择不同的预算方法、概率预算等，就不再一一介绍。

（1）零基预算的概念。零基预算（Zero—Base Budget，缩写为ZBB）是指以零为基础的编制预算的方法。编制预算的传统方法，一般都是以上期实际数为基础，然后对计划期可能发生变化的有关因素（如产量的增减、价格的升降、成本的高低等）加以考虑，最终确定出它们在计划期应增减的数额，通常叫做增量和减量预算法。零基预算与此不同，对于计划期任何一个项目的收支，不是从原有的基础出发，即不考虑基期的水平，而是一切以零为起点重新计算项目规模的水平。

零基预算的编制主要包括三方面内容：

a.要求企业各部门的所有职工，根据本企业计划期的战略目标和各该部门的具体任务，详细讨论计划期内需要发生哪些费用项目，并对每一费用项目编写一套方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额。

b.对每一费用项目进行“成本—效益”分析，将其所费与所得进行对比，用来对各个费用方案进行评价；然后把各个费用开支方案在权衡轻重缓急的基础上，分成若干层次，排出先后顺序。

c.按照上一步骤所定的层次与顺序，结合计划期间可动用的资金来源，分配资金，落实预算。应该指出，采取零基预算开支项目。因此，编制零基预算的工作量是相当繁重的。但零基预算没有框框，不受现行预算的束缚，能充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，而且还能促使各基层单位精打细算，量力而行，合理使用奖金资金，提高资金使用效果。

（2）滚动预算的概念。滚动预算（Roll Budget）就是预算在执行中延伸，使预算期始终保持一年，每过一个季度（或月份），立即在期末增列一个新的季度（或月份）的预算。这种预算也叫“连续预算”或“永续预算”。

滚动预算的编制。一般采取长计划短安排的方式，预算的执行，对于期末增列的这个季度的预算，可以粗一点，概括一点，只列季度总数。这种方式便于对预算资料作经常性的分析研究，并根据当前预算的执行情况，及时加以修订。编制滚动预算，可使各级管理人员永远保持对未来一年时间工作考虑和规划。保证企业的经营管理工作能够稳定而有秩序地进行。滚动预算的编制的方式：

地勘单位改革与管理

2.加强地勘单位（企业）预算管理的要求。在社会主义市场经济*下，地勘单位和企业的预算管理是全过程的，以现金流量和费用控制为中心，覆盖销售、损益、成本、费用、现金流量、长期投资等各个财务经营领域。在形式上是整套财务报表和其他表格，主要可分为经营预算、投资预算和财务预算。每一项经营活动，每一个经营单位，都要实行全面预算覆盖，使每一项费用的发生都事先有预算，核定有标准，摊销有依据。

（1）要求各地勘单位和企业在充分了解和研究市场需求、科学技术发展趋势、自身基础条件的前提下，制定好自身的发展战略；根据发展战略，落实年度经营目标和各项计划指标，在此基础上编制全面预算。缺少明确的、具体的目标，谁也不可能为含糊不清的目标制定规划、计划和预算。

（2）主动地去适应和调整现行的会计制度与实行项目预算的不适应性。其做法是：一方面，对传统的预算科目进行改造，使之与计划的分类取得一致，从而可以用一个系统来完成对计划和预算的考核与检查；另一方面，建立两套账目：一套是按管理会计的要求分项目进行核算的账目，另一套是按现行会计制度进行核算的账目，然后在这两套账目之间建立一种转换关系。

（3）在预算执行中，建立一整套进行费用效果分析的目标体系和方法体系，建立定期的预算分析和跟踪制度，仅仅是预算管理的开始，预算一经发生，就要跟踪检查，分析研究，特别是要建立预算分析评价模式，使每一项费用的发生，透过评价模式，一目了然地得出正确的结论。

总之，预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效，找出偏差（控制过程的第二步），并采取纠正措施，消除偏差（控制过程的第三步）。无疑，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。但是，预算的最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献。当组织的各个职能部门都编制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。同时，对预期结果的偏离将更容易被查明和评定。预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。所以，预算可以导致出更好的计划和协调，并为控制提供基础，这正是编制预算的基本目的。只有充分按照各部门业务工作的需要来制定、协调并完善计划，才有可能编制一个足以作为控制手段的分部门的预算。把各种计划缩略为一些确切的数字，以便使主管人员清楚地看到哪些资金将由谁来使用，将在哪些单位使用，并涉及哪些费用开支计划、收入计划和以实物表示的投入量和产出量计划。主管人员明确了这些情况，就有可能放手地授权给下属，以便使之在预算的限度内去实施计划。对于已经编制并颁布实施的预算，要进行跟踪检查、分析研究、从执行过程中发现问题，及时采取纠正措施，保证预算的顺利执行。并在跟踪分析的基础上，完善预算考核制度、奖惩制度和年终决算制度，以切实发挥预算管理和预算控制的作用。