"用人之长 容人之短",你会吗?
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发布时间：2024-10-17 00:33
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时间：2024-11-04 06:54
你能贡献什么，决定了你的位置 -
现在，我们就继续来阅读第四章69-96页吧。
俗话说“金无足赤，人无完人”。
我们对这句话，再熟悉不过了。
可是，知道和做到总是有差距的。
在职场上，不管是我们自己，同事还是领导都存在工作上的短板。
作为管理者，下属和领导的缺点，该如何用人之长，容人之短了？
第四章德鲁克对如何发挥人的长处，分三部分从如何管理下级、如何管理上级、充分发挥自己的长处详细地为我们进行了解惑答疑。
要用人所长，管理者需要明确择人的标准，清楚用人的目的和用人的四原则。
1. 择人标准
书中提到了美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”
卡内基所用的人都比他能力强，他懂得看人的长处，为他所用。而卡内基就是他们卓有成效的管理者。
淮南子道应训说，楚国将领子发喜欢谋求有技能的人。
有一天楚国有一个擅长偷盗的人，跑去见他，说：“听说您谋求有技能的人，我是善于偷盗，愿意以我的技能奉献我个人的力量。”
子发听说后，衣冠不整地跑出来以宾客之礼相待。
左右的人说：“偷窃之人，是盗取天下之物的，为什么以礼仪相见他呢？”
子发却说：“这种技能并不是你们都具有的。”
没过几天，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。
交一战三次，楚军三次败北。
楚国的智谋之士、勇悍之将在强大的齐军面前，简直无计可施了，而齐国的军队愈发强大。
这时神偷请战，说：“我有一些微薄的技能，愿意为您效劳。”
子发说：“好吧！”没有请示就派遣神偷去了。
他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。
子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”
第二天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，子发又一次派人送还。
第三天晚上，神偷偷得主帅头上的簪子，子发又一次派人送还。
齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”
于是，齐军不战而退。
这个故事告诉我们，有效的管理者在择人的时候，都以一个人能做些什么为基础。
用书中的话来说，有效管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而于如何发挥人的长处。
管理者在择人的时候，一是需要避免以自己爱好挑选；二是需要因事用人，而不是因人用事 。
这个人和我合得来吗？
这个人他不能做什么？
对于有效的管理者来说，他们从来不会问出以上的这种问题。他们问的是：“他贡献了什么？”“他能做些什么”？
书中有一个案例，充分说明了有效管理者，用人是来做事的，不是用人投其所好的。
李将军的手下有一位将领总不按照命令行事，经常导致李将军的计划不能正常实施。李将军一直忍受着，但终有一天，李将军爆发了，大发雷霆。将军的幕僚就问他，为什么不把他革职了？据说，李将军听完革职这话后，一时愕然，过了好一会儿他才说：“多么荒唐的问题？把他撤了，谁还能打胜仗了？”
这就是有效管理者的择人标准。虽然他们知道每个人的缺点，但他们重视一个人的长处，会“苛刻“地对这个人的工作绩效提出要求，去实现组织目标。
为什么道理都清楚，但发挥他人长处者却不多了？
原因很简单，主要是因为管理者因人设事，而不是因事用人。
因人设事，通常是指先有某个职位，再来物色人选出任。这样的顺序，往往让人走入歧途。最后选择出来的只是一位不易出错，仅符合最低要求的人选。
因人设事的效果甚至比原有的现状更糟糕，反而陷入因人设事的陷阱。
第一 因人设事，如果任何一个职位变更，都会产生一连串的连锁反应，牵一发而动全身。
第二 因人设事，必将产生恩怨派系。
书中说到，职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应因人而定。
卓有成效的管理者用人有四个原则。
（一）卓有成效的管理者设计的职位是合理的，不会设计一个“常人”不可能达成”的职位。
职位的不合理表现在：职位设定了，老是找不到合适的人选。如果一个职位，先后由两人或以上担任都失败了，说明这就是一个党人无法胜任的职位，那么职位就必须重新设计了。职位设计得合理，才能让平凡人做出不平凡的事。
（二）第二个原则是：职位的要求要严格，且涵盖要广。
合理的职位，是对有才干的人的挑战。而且因为涵盖广，职位上的人可以把与此岗位有关的优势转化为成果。通过调查后的结论证明：凡是最能充分发挥长处，最受到挑战的人，他的工作最起劲。反之，涵盖太窄，工作简单，人就很快地变成了“老油条”。
（三）卓有成效的管理者在用人时，会考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。
在这里，不得不提及在组织中司空见惯的考评，换句话来说这种考评制度，反而破坏主管与下属之间的团结。
在组织中，所能评估的，只有绩效。能为组织做什么贡献，做出怎样的成绩，这才是作为管理者需要认真思考的。
（四）卓有成效和管理者知道在用人之所长时，必须容忍人之所短。
西方有句谚语说：“仆从眼中无英雄，与英雄拉近的人，总能发现英雄的特点。但仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。”
所以，有效管理者关注的是这个人在某方面是否有长处，是否为其所需。如果这个人担当职务，是否能表现得与众不同。如果答案为“是”，那就不必犹豫，使用此人。
在现实中，我们经常会听到这样一句话，少不了某人。这句话的背后意味着什么了？
书中提到的原因有三点：一是某人不行，管理者要求不严；二是管理者本人能力太差，误用了某人的才干勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；三是原本就隐藏着某项严重问题，只是因为误用某人的才干而将此问题掩盖了。
这样的原因，是不是在我们的现实中，根本就没有意识到的问题。
更语出惊人的是，德鲁克对于这类人，给出的答案是，让这类人离职，而且是越快越好。
用人的铁律是，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。
否则，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调离，这才是管理者的责任。
在第二次世界大战时，马歇尔将军也曾说过：一位将军如果没有特优表现，就必须立即调职。
说到这里，可能我们会想，如果调离后，没有人接任怎么办？
马歇尔将军的回答是：我们重视的，只是这位人不能胜任工作，至于如何去物色继任人选，那是另外一回事。
如果是我们遇到调离后没人接任的问题，多数的选择就是将就着使用这个人。
在本书中，德鲁克多次以马歇尔将军的用人所长作案例，高度地评价了将军的用人之道。
其实，对于下属成绩平平，管理者是负有责任的。管理者是掌握了下属前任发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是管理者对下属的道义，是管理者对其职权和地位的责任。
管理者应该协助下属得到应有的发展。
以上就是我们开篇谈到的管理者对下属用人所长需要关注的要点。
那么，管理者如何管理自己的上司了？
乍一听这问题，我们都很惊讶。
管理下属，还行。我们怎么能管上司了，先不说其它原因，就上司的权利也比我们大呀？怎么敢去管。
德鲁克说，卓有成效的管理者设法充分发挥上司的长处，也是非常重要的。
德鲁克说了一个很实在的现象。如果管理者的上级能力不够，那管理者要晋升，是很难的；如果上级调走了，通常也是来自其他部门；如果新上级来了，还会带着他的亲信。反之，凡是成功而升迁快的上司，其下属也是最容易成功的。
因此，运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。
上司也是人，也会有弱点。
发挥上司的长处，不能靠唯命是从，而是协助上司做好想做的工作，把上司的长项发挥得淋漓尽致，这样子，上司和下属都会有效。
书中还提到，有效的管理者一定清楚他的上司有自己一套有效的方式，于是，他会设法探寻。
所谓的方式就是某种态度和习惯。
前面说到，上司也是人，那么人可以分为两种类型：“读者型”和“听者型”。通过谈话，去发现上司属于哪种类型，才会有目的地去了解上司的长处。
总之，协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。
前面的章节谈到了，管理者管理下属、管理上司，那么最后讲到的就是充分发挥自己的长处了。
管理自我，也同样要从长处出发。
有效的管理者，除了需要关心自己的局限性久，更应该了解自己能做和该做的事情还有很多。
即使偶尔会委屈，但有效的管理者总是勇于直前。
有一种说法，所谓的“别人不让我干”，这类人实际上是惰性和没有勇气的借口。
只要扪心自问，我到底能做些什么？就能找出很多可以做的重要工作，就怕自己的时间和资源不匹配。
还有最重要的一点，发挥自己的长处，需要对自己的能力和工作习惯有自知之明。有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯而行动，他们只关注的是自己的绩效和成果。
德鲁克说，讨论一个人的长处和短处时，很少去考虑个性特点也就是性情，通常只是当作一门学问或才能。但是，人的性情往往是事情成败的重大关键。
第四章如何用人之长，不仅有态度问题，还要有敢不敢去实践。只有从实践中，才能获得改进。另外，任何一个团体，行事标准都取决于领导人的表现。有效管理者的表率作用会建立在充分发挥所长上。
综上所述，管理者的任务不是去改变人，在于运用每一个人的才干。
知人善任，才有所用，才是用人之道。
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我们对这句话，再熟悉不过了。
可是，知道和做到总是有差距的。
在职场上，不管是我们自己，同事还是领导都存在工作上的短板。
作为管理者，下属和领导的缺点，该如何用人之长，容人之短了？
第四章德鲁克对如何发挥人的长处，分三部分从如何管理下级、如何管理上级、充分发挥自己的长处详细地为我们进行了解惑答疑。
要用人所长，管理者需要明确择人的标准，清楚用人的目的和用人的四原则。
1. 择人标准
书中提到了美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”
卡内基所用的人都比他能力强，他懂得看人的长处，为他所用。而卡内基就是他们卓有成效的管理者。
淮南子道应训说，楚国将领子发喜欢谋求有技能的人。
有一天楚国有一个擅长偷盗的人，跑去见他，说：“听说您谋求有技能的人，我是善于偷盗，愿意以我的技能奉献我个人的力量。”
子发听说后，衣冠不整地跑出来以宾客之礼相待。
左右的人说：“偷窃之人，是盗取天下之物的，为什么以礼仪相见他呢？”
子发却说：“这种技能并不是你们都具有的。”
没过几天，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。
交一战三次，楚军三次败北。
楚国的智谋之士、勇悍之将在强大的齐军面前，简直无计可施了，而齐国的军队愈发强大。
这时神偷请战，说：“我有一些微薄的技能，愿意为您效劳。”
子发说：“好吧！”没有请示就派遣神偷去了。
他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。
子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”
第二天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，子发又一次派人送还。
第三天晚上，神偷偷得主帅头上的簪子，子发又一次派人送还。
齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”
于是，齐军不战而退。
这个故事告诉我们，有效的管理者在择人的时候，都以一个人能做些什么为基础。
用书中的话来说，有效管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而于如何发挥人的长处。
管理者在择人的时候，一是需要避免以自己爱好挑选；二是需要因事用人，而不是因人用事 。
这个人和我合得来吗？
这个人他不能做什么？
对于有效的管理者来说，他们从来不会问出以上的这种问题。他们问的是：“他贡献了什么？”“他能做些什么”？
书中有一个案例，充分说明了有效管理者，用人是来做事的，不是用人投其所好的。
李将军的手下有一位将领总不按照命令行事，经常导致李将军的计划不能正常实施。李将军一直忍受着，但终有一天，李将军爆发了，大发雷霆。将军的幕僚就问他，为什么不把他革职了？据说，李将军听完革职这话后，一时愕然，过了好一会儿他才说：“多么荒唐的问题？把他撤了，谁还能打胜仗了？”
这就是有效管理者的择人标准。虽然他们知道每个人的缺点，但他们重视一个人的长处，会“苛刻“地对这个人的工作绩效提出要求，去实现组织目标。
为什么道理都清楚，但发挥他人长处者却不多了？
原因很简单，主要是因为管理者因人设事，而不是因事用人。
因人设事，通常是指先有某个职位，再来物色人选出任。这样的顺序，往往让人走入歧途。最后选择出来的只是一位不易出错，仅符合最低要求的人选。
因人设事的效果甚至比原有的现状更糟糕，反而陷入因人设事的陷阱。
第一 因人设事，如果任何一个职位变更，都会产生一连串的连锁反应，牵一发而动全身。
第二 因人设事，必将产生恩怨派系。
书中说到，职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应因人而定。
卓有成效的管理者用人有四个原则。
（一）卓有成效的管理者设计的职位是合理的，不会设计一个“常人”不可能达成”的职位。
职位的不合理表现在：职位设定了，老是找不到合适的人选。如果一个职位，先后由两人或以上担任都失败了，说明这就是一个党人无法胜任的职位，那么职位就必须重新设计了。职位设计得合理，才能让平凡人做出不平凡的事。
（二）第二个原则是：职位的要求要严格，且涵盖要广。
合理的职位，是对有才干的人的挑战。而且因为涵盖广，职位上的人可以把与此岗位有关的优势转化为成果。通过调查后的结论证明：凡是最能充分发挥长处，最受到挑战的人，他的工作最起劲。反之，涵盖太窄，工作简单，人就很快地变成了“老油条”。
（三）卓有成效的管理者在用人时，会考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。
在这里，不得不提及在组织中司空见惯的考评，换句话来说这种考评制度，反而破坏主管与下属之间的团结。
在组织中，所能评估的，只有绩效。能为组织做什么贡献，做出怎样的成绩，这才是作为管理者需要认真思考的。
（四）卓有成效和管理者知道在用人之所长时，必须容忍人之所短。
西方有句谚语说：“仆从眼中无英雄，与英雄拉近的人，总能发现英雄的特点。但仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。”
所以，有效管理者关注的是这个人在某方面是否有长处，是否为其所需。如果这个人担当职务，是否能表现得与众不同。如果答案为“是”，那就不必犹豫，使用此人。
在现实中，我们经常会听到这样一句话，少不了某人。这句话的背后意味着什么了？
书中提到的原因有三点：一是某人不行，管理者要求不严；二是管理者本人能力太差，误用了某人的才干勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；三是原本就隐藏着某项严重问题，只是因为误用某人的才干而将此问题掩盖了。
这样的原因，是不是在我们的现实中，根本就没有意识到的问题。
更语出惊人的是，德鲁克对于这类人，给出的答案是，让这类人离职，而且是越快越好。
用人的铁律是，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。
否则，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调离，这才是管理者的责任。
在第二次世界大战时，马歇尔将军也曾说过：一位将军如果没有特优表现，就必须立即调职。
说到这里，可能我们会想，如果调离后，没有人接任怎么办？
马歇尔将军的回答是：我们重视的，只是这位人不能胜任工作，至于如何去物色继任人选，那是另外一回事。
如果是我们遇到调离后没人接任的问题，多数的选择就是将就着使用这个人。
在本书中，德鲁克多次以马歇尔将军的用人所长作案例，高度地评价了将军的用人之道。
其实，对于下属成绩平平，管理者是负有责任的。管理者是掌握了下属前任发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是管理者对下属的道义，是管理者对其职权和地位的责任。
管理者应该协助下属得到应有的发展。
以上就是我们开篇谈到的管理者对下属用人所长需要关注的要点。
那么，管理者如何管理自己的上司了？
乍一听这问题，我们都很惊讶。
管理下属，还行。我们怎么能管上司了，先不说其它原因，就上司的权利也比我们大呀？怎么敢去管。
德鲁克说，卓有成效的管理者设法充分发挥上司的长处，也是非常重要的。
德鲁克说了一个很实在的现象。如果管理者的上级能力不够，那管理者要晋升，是很难的；如果上级调走了，通常也是来自其他部门；如果新上级来了，还会带着他的亲信。反之，凡是成功而升迁快的上司，其下属也是最容易成功的。
因此，运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。
上司也是人，也会有弱点。
发挥上司的长处，不能靠唯命是从，而是协助上司做好想做的工作，把上司的长项发挥得淋漓尽致，这样子，上司和下属都会有效。
书中还提到，有效的管理者一定清楚他的上司有自己一套有效的方式，于是，他会设法探寻。
所谓的方式就是某种态度和习惯。
前面说到，上司也是人，那么人可以分为两种类型：“读者型”和“听者型”。通过谈话，去发现上司属于哪种类型，才会有目的地去了解上司的长处。
总之，协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。
前面的章节谈到了，管理者管理下属、管理上司，那么最后讲到的就是充分发挥自己的长处了。
管理自我，也同样要从长处出发。
有效的管理者，除了需要关心自己的局限性久，更应该了解自己能做和该做的事情还有很多。
即使偶尔会委屈，但有效的管理者总是勇于直前。
有一种说法，所谓的“别人不让我干”，这类人实际上是惰性和没有勇气的借口。
只要扪心自问，我到底能做些什么？就能找出很多可以做的重要工作，就怕自己的时间和资源不匹配。
还有最重要的一点，发挥自己的长处，需要对自己的能力和工作习惯有自知之明。有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯而行动，他们只关注的是自己的绩效和成果。
德鲁克说，讨论一个人的长处和短处时，很少去考虑个性特点也就是性情，通常只是当作一门学问或才能。但是，人的性情往往是事情成败的重大关键。
第四章如何用人之长，不仅有态度问题，还要有敢不敢去实践。只有从实践中，才能获得改进。另外，任何一个团体，行事标准都取决于领导人的表现。有效管理者的表率作用会建立在充分发挥所长上。
综上所述，管理者的任务不是去改变人，在于运用每一个人的才干。
知人善任，才有所用，才是用人之道。
