...什么角色?应该做哪些事情?怎么开展绩效工作?
发布网友
发布时间：2024-09-26 08:42
共5个回答
热心网友
时间：2024-10-31 15:08
一、绩效管理与企业战略员工绩效是指员工工作表现、行为及其结果，通俗地讲就是员工完成任务的数量、质量和效率。员工绩效评估则是指上级和同事对自己工作绩效的评价，即通过收集、分析、评价和传递员工在其工作职位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息情况的过程。而绩效管理不只是绩效考评，还应包括绩效计划和反馈面谈的全过程。绩效管理作为一种有效的企业人力资源管理方法，它的结果可直接应用到员工的晋升、离职和调动，以及报酬的决定等。因而绩效管理的效果是可见的，有利于企业员工工作积极性的调动和激励，有助于更好地进行员工管理。现代企业的发展不能仅依靠技术和资金，更多的是依靠企业人力资源能力的发挥，因而组织内的任何一个人的工作绩效如何都有可能影响到一个组织的战略目标和战略任务的实现，其重要性已越来越引起企业的重视。然而绩效管理的有效性不仅体现在企业的日常管理的能力上，而且体现了企业的战略执行的能力，但是不仅仅这些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证组织中每个人都能够理解。所以，绩效管理不仅是评价员工个人工作绩效、衡量个人价值的有效手段，而且可以将企业的长期战略规划和阶段性目标及企业经营管理目标通过绩效管理具体到每个员工身上来实现，从而更好地促进企业的发展。二、绩效考评前的准备首先，企业人力资源管理部门要明确企业的目标及达到目标的方式方法和政策等，并据此制定绩效考评的计划。实际上，绩效考评就是对企业目标的实现程度以及员工的职位表现进行鉴定的一个连续过程，从中发现企业的问题所在，确定企业员工优劣。因此，一个适合企业的绩效评估计划是必不可少的。在这里要针对企业的实际情况制定详尽科学的员工绩效评估计划，即回答以下问题：对谁进行工作业绩评估（明确评估对象）？怎样确定评估标准？谁来进行评估？及怎样进行评估？然而在现实中，企业从有利于管理权威的维护和简便操作着手，通常会采用由人力资源管理部门或直接上级主管直接进行绩效考核的方式。由此所产生的问题是所谓的“黑箱操作”，员工既无法了解考评的内容和程序，也无从知晓考核的结果。整个考评成了考评者的自演自唱，缺乏有效操作和反馈，从而绩效管理的效果便大打折扣，不能达到其应有的目的。结合实际状况，在目前绩效考评采取由直接上级主管考核还是有可取之处，符合我国目前大多数企业的现状。因为毕竟是只有他们才是企业战略的执行者与实施者，因此能有效地将部门绩效同企业战略目标相衔接。而且作为上传下达的桥梁，他们了解的情况也是最有效的，作为直接考评者自有其可取之处。现代企业人力资源管理，就是要把员工当作客户，通过企业的优异的产品与服务去满足员工的需求，以及它的价值的实现，赢得员工忠诚。因此，企业人力资源管理部门要进行具体的参与和指导，充分发挥它的参谋、引导职能，系统地建立绩效考核的制度和方法，从而充分利用直接上级考核的优点而避免其缺点，为整个绩效管理打下基础。其次，企业人力资源管理部门要进行与之相关的工作分析，并依此制定绩效考评的标准。工作分析与绩效考核体现了人力资源管理的“因事择人、适才适所”的要求。工作分析是绩效考核的前提，工作分析要为绩效考核的内容、项目和指标体系的确立提供客观的依据。进行绩效考评，必须要了解工作岗位的特点及能胜任这些工作的人员的特点。而通过工作分析，可以将每一种职位的工作内容、责任明确界定，员工应该做什么，不应该做什么，应该达到什么要求都变得十分清晰，从而据此制定的相应工作标准使员工绩效评价比较合理、公平，达到科学评价员工绩效的目的。若是原来就做过工作分析，其结果也不能拿来就用，而是要有个加工改造的过程。这主要是工作分析作为人力资源管理的基础性工作，由于目的不同，工作分析的结果和重点也是有区别的。很显然，针对工作设计与针对绩效评估的工作分析的内容及形式肯定会有差异，即使其最终结果可能差不多。因此，进行客观的员工绩效评估，进行翔实科学的工作分析是必不可少的。最后也是最重要的一点是，要取得高级管理层的支持与合作，否则绩效评估的计划再出色也不可能获得实施和落实，更谈不上所谓理想的成效，只能成为纸上谈兵。另外要公布绩效考评的信息，宣传绩效考评的目的和意义，取得各级直接考评者的全力合作与支持。同时，使员工认识到绩效考评的作用与意义。做好绩效考评的思想准备，积极参与配合考评活动。三、绩效考评的实施企业人力资源管理部门在绩效评估过程中要积极参与推动绩效考评，但这并不等于说是由人力资源管理部门直接进行考评。现代的人力资源管理部门并不仅仅将自己看作企业的一个简单组成部分，而是将自己看成企业的策略伙伴和具有影响力的咨询提供者，通过内部客户（在这里指企业本身及参与考评者）的协作解决其在绩效管理中出现的问题，即企业人力资源管理部门要充分发挥其专家职能，在实施绩效考评中进行以下工作：1、培训考核者研究表明，评价者即使无意歪曲评价结果，也有可能在绩效考评过程中犯各类错误，出现各种差错，例如：宽大或严格误差、居中趋势误差、近因误差、定势误差、首因误差和从众心理等。因此，为了提前发现并纠正考评者在考评过程中可能发生的主观错误以保证绩效考评结果的客观与公平，推进考评工作的顺利进行，应该而且必须对考核者进行培训，让其明了考核意义，理解考核原则，熟悉考核标准，掌握考核办法，提高他们对绩效考评的重视。有时为了强调考评者的责任重大，高级管理层应该公开宣布，对绩效评估的有效与否将作为评估人的评价标准之一。同时，企业还应该通过指导与培训让评价者了解组织者所扮演的角色及其所承担的责任，并且就被评价者对象形成一种具有参照作用的共同框架。2、积极协助考评者进行考评即使前面的工作做得再完善，现实中的考评工作还会有一定的偏差和误解，尤其是在由直接上级主管进行的绩效考评中，考评者的个人生活经历、感情态度及对员工好恶标准的不同，评定结果也不一样。故而考评者的评价难免带有一定的主观性和随意性。所以人力资源管理部门应与其加强沟通交流，就考评中遇到的各种问题及时进行协助解决，从而保证绩效考评工作的顺利进行。四、绩效考评结果的反馈绩效考评以评价和发展两种体系为主绩，其重要性在于奖励与绩效相联系，为员工发展提供合适场所。所以把绩效的结果反馈给员工是非常重要的，它不仅能为员工的努力指明目标和方向，而且可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。不过首先要明确的是，绩效考评结果反馈方式主要是由考评者（通常是被考评者的直接上级主管）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，并征求其看法、建议和要求。人力资源管理部门应该做的是协助考评者确定反馈的方式方法及注意事项，同时使反馈正规化、系统化，形成形式较统一的文字记载，并且对反馈过程中出现的问题加以总结，寻求解决问题和不断完善的办法。另外，人力资源管理部门可以运用员工访谈、员工满意度调查、个人性格测试、专业能力测试、强制考核分布及以及信息分析等多种手段收集大量信息，从而可以对员工及主管考核结果进行相应的调查验证判断，保证绩效考核的客观性与公正性。同时应注意的是在此过程中员工与评价结果之间的关系不能泄漏，公开的只能是评价程序及结果。这同时体现了以人为本的思想，也就是说注意原始资料的保密性，也就要保护员工的隐私权。五、针对实际中出现的问题进行绩效管理制度的完善与再造绩效管理在实践上为工作任务的分配者和执行者之间提供了一个适宜的相互沟通的机会，从而让他们可以明白彼此之间的期待及实现期待的方法和途径。然而由于现实中的种种原因，如绩效管理制度和企业管理风险及企业文化的整合等，再完善的考核系统都有可能会失败或者不能正常发挥作用。考评过程中发生的各种问题都会影响到考评的信度和效度。因此，考核制度本身需要经常检查和不断完善，人力资源管理部门要就绩效考评征求搜集考评者与被考评的反馈意见，要定期不定期就有关绩效考核的具体形式和内容与他们进行沟通和了解。从而了解制度存在的问题与不足，并广泛搜集有利改进和完善考核制度的种种建议，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善。现在我国已经加入WTO，面对国外企业的步上进逼与国内市场竞争的日益激烈，企业通过绩效管理可以来整合企业的管理系统及企业文化，在逐步规范化的进程中实现企业战略。而人力资源管理部门在此进程中发挥着越来越重要的作用。因此，人力资源管理部门人员要提升自身素质，学习各种现代人力资源管理理论和技术，力争使人力资源管理部门成为企业的管理理论的探索者与实践先行者，引导企业蜕变为具有国际竞争力的现代企业。
热心网友
时间：2024-10-31 15:14
要明确绩效管理并不是某个部门的事，公司高层领导、各部门主管及人事行政部门都在绩效管理中承担各自的职责，发挥不同的作用。以下是我们在给企业设计绩效管理体系的过程中倡导的角色定位。从这个详细的定位中，你可以了解行政人事部该做哪些事情，至于如何做，也不是一句两句说的清楚的，注意刷深色这些动词的运用及表达的含义。关于绩效管理你还可以给我们致电或留言一起交流探讨。
行政人事部在绩效考评中承担以下职责：
（1）组织推动公司绩效管理工作，提供管理工具及相关培训；
（2）组织建立公司年度目标体系、项目目标体系；
（3）负责落实年度述职评价工作；
（4）督导各部门、各项目建立员工绩效考核工具；
（5）负责绩效考核数据、信息的收集、验证并提供给相关部门；
（6）督导各级直线主管对下属按要求进行绩效考核、绩效面谈；
（7）审核、监督绩效考核结果，总结绩效管理运行情况，提出改进建议；
（8）接收和处理员工的绩效申诉；
（9）按绩效考核结果确定员工薪酬等级，上报薪酬升降级及其他考核结果应用意见；
（10）建立员工绩效考核管理档案。
热心网友
时间：2024-10-31 15:14
1. 制定者（Policy Maker）：行政人事部应该制定绩效考核制度的政策和框架，确保制度与组织的战略目标相一致，并符合相关法规和政策要求。
2. 设计者（Designer）：行政人事部应该设计和构建具体的绩效考核制度，包括绩效评估标准、评估方法、评估流程和评估工具等。制度设计需要考虑到组织的特点、岗位要求和员工的发展需求。
3. 顾问者（Advisor）：行政人事部应该向管理层和员工提供关于绩效考核的咨询和建议。他们可以提供相关政策解释、绩效指标的设定建议、评估流程的指导等，帮助管理层和员工理解和应用绩效考核制度。
4. 培训者（Trainer）：行政人事部可以负责为管理层和员工提供与绩效考核相关的培训和培训材料。这包括培训管理层如何进行评估和反馈，以及员工如何理解和应对绩效考核。
在开展绩效工作时，行政人事部可以执行以下任务：
1. 与管理层合作，制定明确的绩效目标和标准，确保它们与组织的战略目标相一致。
2. 设计和制定绩效评估工具和流程，包括员工自评、上级评估、同事评估、客户评估等方法。
3. 指导和支持管理层进行绩效评估和反馈，确保评估过程公正、准确，并提供有针对性的反馈和发展建议。
4. 提供绩效数据和报告，帮助管理层了解整体绩效状况，识别绩效优秀和有待改进的领域。
5. 协助管理层与员工进行绩效谈话，讨论绩效结果、设定目标和制定绩效改进计划。
6. 监测绩效改进计划的执行和效果，与管理层和员工持续跟进绩效目标的实现。
7. 定期评估和调整绩效考核制度，以适应组织和员工的变化，并提出改进建议。
热心网友
时间：2024-10-31 15:13
明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。
二、承担指标体系的设计工作
1、与企业老总、财务总监等一起根据企业战略目标要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标）；
2、运用各种方法技术将企业KPI分解到部门、班组及岗位；
3、根据工作说明书的内容设计部门、班组、岗位的PRI（岗位职责指标）；
4、根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）；
5、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。
说明，以上凡与部门、岗位、个人有关的指标，行政人事部需与相关人员讨论确认指标的合理性，达成共识，以利后期的考核推行。
三、承担绩效管理运作体系设计和推行工作
1、建立考评组织，确认考评方式方法和周期，设计相关考评工具，确立考评流程等。
2、按期组织考评，指导、推进考评工作的正常进行，收集考评数据，统计分析考评结果。
四、承担绩效考评结果反馈体系的设计和执行工作
1、将考评结果作为培训、人员配置和薪酬调整的依据；
2、负责与考评人一起向被考评人进行反馈，帮助被考评人通过考评进一步成长。
五、制定绩效管理制度
将有关绩效考核的工作系统化、制度化，订立绩效管理制度并保证其顺利实施。
六、定期、不定期对绩效管理系统进行诊断和维护，以保证系统的增值有效性
热心网友
时间：2024-10-31 15:11
1、从工作职责出发，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定行政部各职能人员的核心工作职责，进而基于各职能人员的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
（1）工作量维度。行政部的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。
（2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误。
（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。针对某一具体工作项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考核重点偏移的现象。
2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。
3、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。
为削弱部门领导对员工打分存在的主观因素影响，华恒智信顾问专家团队建议增加部门领导对员工打分的频次，并对领导对员工的评价打分进行考核。此外，为便于后期的考核结果统计、分析，建议采用信息化的方式，并提供了相关实施意见。
若还需要进一步的信息和案例，请查询华恒智信官网。
