十分钟读完《产品经理的第一本书》(一)
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发布时间：2024-09-06 09:35
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时间：2024-11-20 19:41
看这本书的封皮主要告诉我们产品经理的角色、职责与未来发展，可能更多的不会告诉你该如何做，而是回告诉你应该做什么，应该注意什么。
通过目录可以发现，本书分为四个章节，总结而来就是介绍了产品经理在公司中的角色、规划技巧、产品技巧、职能型技巧。
第一篇的角色对应的封皮的角色、职能。
第二到四篇对应了未来发展，不过此处调整下技巧的顺序可能回更好一点，首先是先介绍产品应具备的产品技巧，其次是介绍产品应具备的职能型技巧，最后是介绍产品应具备的规划技巧可能会更加符合逻辑。
产品经理的工作是要管理与其产品/服务线有关的所有大小事务，满足顾客更高的要求，并且为企业提供长期的价值。
而产品经理的工作从职责上则有可以分成日常职责、短期职责、长期职责。
就日常职责，产品经理的职责包括：
• 登录并更新“产品状况簿”。
• 激励销售团队及经销商。
• 搜集营销信息，包括竞争标杆、市场趋势与机会、顾客期望等。
• 作为销售、制造、研发等部门的沟通桥梁。
• 控制预算，实现销售目标。
【小正解读】本书介绍的日常职责非产品每天干的事，而是作为一个产品，需要定期投入精力维护的内容，比如这里提到的更新产品状态、搜集营销信息、控制预算等等。
就短期职责（譬如一个会计年度），产品经理的职责包括：
• 参与年度营销计划及预算编制。
• 与广告部门/代理商合作以执行推广策略。
• 协调举办贸易/商业展览、大型会议。
• 启动法规许可的相关工作。
• 参与新产品开发团队。
• 有效预测及应对竞争对手的活动。
• 改进产品及（或）降低成本，以提升产品价值。
• 建议产品线延伸方案。
• 参与产品删减决策。
【小正解读】本书介绍的短期职责更像是产品经理每天需要做的事，好比此处介绍的推广、改进产品等等。而此处的短期职责更加偏传统行业的产品经理的职责，作为初期的互联网行业产品经理，则会花费更多的时间在产品设计、需求沟通等等。
就长期职责（策略角度），产品经理的职责包括：
• 为产品制定长期竞争策略。
• 发掘新产品的机会。
• 对产品的变动、改善及介绍内容给出建议。
【小正解读】产品经理长期职责这里描述的有点少，但是都是重点，比如制定长期竞争策略，发掘新产品，每一个长期职责的执行都是提升自己能力，提升自己薪资的机遇。
本节说是企业如何管理产品经理，但实际是介绍如何评估一个产品经理的好和坏，那么作为产品经理而言怎么算好？怎么算坏？
产品经理存在问题如下：
• 产品经理花费太多时间处理日常事务，对于规划与寻找新机会等活动投入太少。
• 产品经理并未表现出足够的企业家精神。
• 产品经理对于销售部门没有足够的指挥权限，或和销售团队问沟通不良（这是最多人提到的原因）。
• 对产品经理的角色定位了解不足。
• 产品经理的经验不足。
• 职务的权限与责任并不相当。
【小正解读】此处的产品管理也就是咱们说的产品经理，列出的每一条都是硬伤，需要三省吾身。比如花费太多经历在日常事务上，这会*一个产品的发展与思维。比如产品经理经验不足，这会导致产品竞争力不足，各种逻辑/业务问题，拖慢项目进度等等问题。
评估一个产品经理好的指标如下：
• 能够成功地使产品上市。
• 保持或进一步提高产品的市场占有率。
• 顾客满意度指标。
• 实现企业指定的目标。
【小正解读】评估产品经理好的点不多，但都是句句戳心窝子的话，首先产品上市，其次是产品占有率提高，再其次顾客满意，最终实现企业目标。这都很难很难的点，但只能用一句话说，路漫漫其修远兮吾将上下而求索。
产品经理对接部门/对象：销售团队、研发部门（R&D）及顾客。
【小正解读】本书给出了产品长对接角色，但此处不过多累赘细节，具体对接方法因人而异、因公司而异。
产品经理日常工作受到科技影响的4个领域：沟通、研究、内部系统、网络营销和电子商务。
【zgz阶段】本书出版于04，回顾这将近二十年，科技的进步史也是互联网的发展史。如：沟通方面出现了即时通讯，不在局限于邮件和电话。网络营销和电子商务出现了双十一等等。
产品经理在规划时主要是从三方面进行分析：你站在哪里？你要到哪里去？你怎么去？
每一方面的详细的步骤如下：
• 你站在哪里：企业评析、市场分析、竞争分析、历史绩效、趋势变动
• 你要到哪里去：问题与机会、销售预测/目标、产品目标、定位策略
• 你怎么去：背景分析与综合整理摘要、目标市场、产品策略、定价策略、广告策略、推广策略、现场销售策略、分销策略、产品支援、培训要求、营销研究要求、财务汇总、时间表
企业评析主要分为三个方面的评析：
• 描述你的企业愿景、策略，以及可能影响产品计划的核心能力。
• 列出可能直接影响产品或产品线的企业优势及劣势。
• 形容你的产品(线)在落实企业策略的过程中所扮演的角色。
而在评析可参考管理、杰出能力、规划流程、其他职能领域四个方面
管理
• 哪些人是企业活动的实际推动者?其中有谁应该参与新产品开发的过程？
• 谁负责预算编制过程？
• 企业是否有不同于竞争对手的特殊运作实践？
杰出能力
• 企业现有的核心能力是什么？
• 企业现有的各种产品是否都已有效地运用这些能力（本书第九章将针对这一点进行更多讨论）？
• 产品经理还能发挥哪些能力？
规划流程
• 战术及策略规划的基本方式是什么？
• 企业成长的主要途径是通过并购、渗透新市场，还是增加市场占有率？
• 企业确定的目标，有多少出现在规划流程中？。
• 新产品开发的焦点是什么,（譬如产品线延伸、新的应用、新产品创新等）？
• 企业的全球化计划如何？
• 有哪些重要的新产品正在开发中？
其他职能领域
• 研发经理的背景如何？
• 研发成员的整体素质如何？
• 企业的技术地位如何？
• 是否有闲置厂房或过剩产能？
• 研发上的主要突破何在？
• 研发团队的组织架构如何？
• 生产能力是逐渐提高还是节节下滑？
【小正解读】企业评析主要是三个层次的分析，首先是企业/产品的愿景以及核心能力，其次是企业的人钱地、最后是企业内你扮演什么角色。从大到小的分析可以更好对企业进行评析。
市场分析是针对特定产品（线）的现有及潜在顾客进行研究，依照人口特性、需求及（或）产品用途，将他们分为不同的类型或细分。
将顾客细分的过程可以让营销人员专注于较小群体的需求或者目标群体的需求，从而更加贴近顾客。
【小正解读】细分顾客，更好的分析市场。
竞争分析即现在所说的竞品分析，主要是分析竞争对手及竞争产品，而分析时可参考如下问题：
• 是谁抢走了你的生意？你又抢走了谁的生意（从顾客的角度看竞争）？
• 竞争最激烈的地方是哪里（地区、应用领域或行业）？为什么？
• 握有竞争产品的那些竞争对手有何能力？他们的能力和产品之间有什么关系？
• 竞争产品的价格是多少？实际售价呢？
• 市场对于竞争产品的感觉如何？知名度、顾客忠诚度怎么样？
• 是否有任何竞争产品具有“同类最佳”的特性，可以用来作为与你自己的产品进行比较的基准？
• 竞争产品是竞争对手的一小部分业务，还是主要的产品？竞争产品的销售额对于该竞争对手的重要性如何？该竞争对手愿意投资多少，来维护该竞争产品的销售？
【小正解读】竞品分析主要是通过与同行对比来对自己反思，最终为自己产品做出最优的规划。而竞品分析有很多方法，此处只是介绍了竞品分析的一些点，具体的竞品分析可以参考专门的竞品分析方法或者参考具体的竞品分析文档。
历史绩效是观察一项产品在过去基于原定计划的绩效表现，观察包括现有顾客、产品、销售团队、定价、推广活动、分销策略、支援服务等重点绩效指标。
现有顾客：
• 是否有一群产品的“大量使用者”？他们占所有购买者的比重是多少？
• 主要的目标市场是处于成长、稳定还是衰退的状况？
• 顾客购买产品的情况如何？
• 地域*是什么？为什么存在这样的*？
• 国内顾客占多大百分比？国外顾客呢？
• 大部分顾客是新顾客还是重复购买者？
• 顾客是最终使用者吗？如果不是，你对最终使用者的了解有多少？
• 你的顾客属于积极的？传统的？还是被动消极的呢？
• 过去顾客对于价格的变动有多敏感？
• 你的顾客基础是由一些大型客户构成，还是由许多小型购买者所组成？
产品：
• 产品名称有什么涵义？这个名称可以被当做品牌名称使用吗？
• 你的产品有哪些能够被顾客区别出来的特性？
• 针对每一项产品特性，问一句：“那又怎样？”以顾客的观点来确认这项特性的效益。
• 你的产品是经过中介机构（例如经销商）供应的吗？如果是，产品特性/利益的相关分析应该分成两个阶段（例如经销商和最终使用者）分别进行。
• 如果以分数来评定产品的品质（1分代表很低，7分代表很高），你的产品会有几分？你的顾客也会打出一样的分数吗？
• 产品线中每一个项目对企业销售额和利润的贡献有多大？对顾客满意度的贡献呢？是否有一些项目是可以被删减的？
• 产品线的报酬率与企业整体报酬率比较起来怎样？
• 产品设计是否有利于规划有效的制造流程？
• 产品开发、设计与制造规划将花费多少工程成本？
• 销量要达到多少，才能使产品损益平衡（break.even）？
• 你有把握认为这个产品具有竞争性吗？
• 如果产品更为标准化，或更定制化，分别会有什么结果？
• 公司对于顾客将产品标上自有品牌（privatelabeling）营销的做法，持怎样的态度？
销售团队：
• 现有销售团队的组成结构是否适于实现产品目标？
• 是否已经采用最有效的方法来接触目标客户群？
• 有关产品/销售的教育培训成效如何？
• 销售人员实际上使用什么销售工具来卖这个产品？
• 销售团队是否受到如何协助顾客看到产品好处的教育？
定价：
• 是否曾因为价格因素而损失大笔生意？
• 定价时常发生错误吗？
• 顾客购买产品/服务时感受到的整体成本是什么？
• 企业的定价*为何？
• 我们可以提供什么样的折扣？和竞争对手的折扣相比呢？
推广活动：
• 顾客对于产品的现有印象是什么？与广告活动所要传达的印象是否一致？
• 之前的广告/宣传策略是否奏效？为什么有效？或者为什么无效？
• 曾经尝试过哪些广告以外的推广活动？效果好不好？
分销策略：
• 公司与销售中介机构（如分销商、代理商、经销商）的关系如何？
• 有哪些分销渠道？通过不同渠道销售产品的比例各是多少？
• 分销成本占销售额的比例是多少？
• 与竞争同行相比，企业对于分销/经销利润的策略如何？
• 近期内产品缺货、产品替代（substitutes）、延期交货的状况如何？
支援服务：
• 维修服务的价值是否有所改变？若有，是因为成本增加、维修人员效率改变，或是其他原因？
【小正解读】观史知今，通过对过去的种种表现，了解自己在哪里，更好的为未来做规划。
趋势变动位于背景分析的最后一步，是通过审视大环境及趋势变动，判断对对现有产品是否有优势，是否有关联。
趋势变动主要考虑内容如下：
• 未来可能发生哪些科技变化？在未来几年内将如何影响产品的销售？
• 你的行业是否有下列变化趋势？
• 产品改变、价格水准/*、分销方式的改变、合并/收购/撤资、渠道力量的变化
• 产品的销售与哪些领先指标有关？
• 经济环境有哪些基本趋势和改变？
• 是否有任何法规或*因素可能对产品销售造成冲击？它们的
• 趋势是什么？
• 上述趋势发生的可能性有多大？
• 这些趋势对产品会造成什么样的影响？
【小正解读】趋势变动对应的是竞品分析的环境，即*环境、经济环境、社会环境和技术环境。通过对现有环境分析，预测未来的环境。
PS:顾客价值管理在本书划归到了产品经理应具备的规划技巧，但小正感觉此章节更适合产品技巧内或者可以单独的一个顾客管理技巧,故此处单开一个补充。
顾客价值管理有以下几种思路
• 增加现有顾客的获利性。
• 吸引未来可能会有“高价值交易”的新顾客。
• “开除”低潜力的顾客。
而开除低潜力的顾客主要是因为所有企业都会有一些要求提供特殊服务、但无法带来更多收入的顾客，还有一些对每项产品都要求以“最低价”成交的顾客，以及要求改变基本产品或服务以配合其特殊需求的顾客。在这些情况下，你只有几个选择：提高售价、降低服务于该顾客的成本，或是终止往来。
【小正解读】顾客管理此章提到了新的内容即增加顾客价值和开除顾客，在现有的顾客经营上，一款产品应该会选择自己真正的目标用户，通过增加目标用户的价值，减少非目标用户的价值来进行顾客价值的管理，是一种有效的产品管理的思维。
在对你站在哪里有一定的认知后，通过把背景和愿景联系起来，考虑清楚现有的问题和机会，从而对要到哪里去进行一定的规划。
产品经理须为产品销售预测负责，或至少要了解他所接收到的销售预测。而在进行销售预测时可能用到的预测技术有3种：时间序列预测、编辑预测、因果预测
时间序列预测：由过去产品销售的历史资料来预估未来期间内的销售数字。通过观察过去一段时间的销售变动情况，把一项产品过去的销售成绩用描点标绘成图形，让产品经理清楚产品的销售趋势。
编辑预测：把企业经过定量及定性分析所收集到的资料加以编制进行销售预测。
因果预测：找出销售值和其他变数之间的关联性，再据此进行预测。
【小正解读】销售目标说是三种技巧，但其原理是统一的，通过过去/其他相关内容的分析，来对未来进行预测，可以是图表型预测、可以是分析型预测、可以是关联型预测。
产品目标可以回答：“你希望发生什么事？”或“你必须做些什么来实现销售预测？”
产品目标应该尽可能以数值化的方式表达。
譬如：数量单位、金额（收入或利润）、市场占有率、顾客满意程度等。目标应该以“动词”（像：增加、维持、强化等）作为开端，在一段特定“期间”内（最后一季、下个年度等），在一个清楚定义的“市场”（现有顾客、新顾客或任何特定的市场细分）中，作用在特定的“标的”（重复购买、新的试用、销量/收入等）上。
举例：在下12个月内，由于增加重复订购率，在现有顾客中实现1000万美元的营业收入。期间：在下12个月内；动词：增加重复订购率；市场：现有顾客；标的：1000万美元的营业收入
【小正解读】在产品目标这里，给出了一个老生常谈的方式：量化指标，通过大量的数字堆叠，量化产品目标，而定一个目标的时候，在什么时候、怎么做、最终什么内容、达到什么样的要求是一个清晰且高效的表述。
整合阶段的最后一个部分是产品定位，该阶段决定一个产品（相对于竞争产品而言）在顾客心目中应该有什么样的感受。
举例：对所有中小企业来说，由于桌上麦特拥有和电脑、办公室设备及通讯设施进行沟通的能力，因此，它是一种能够提供更多弹性的互动式桌上个人秘书产品。相关市场细分：对所有中小企业来说；品牌：桌上麦特；竞争力：电脑、办公室设备及通讯设施进行沟通的能力；差异化：一种能够提供更多弹性；参考框架：互动式桌上个人秘书。
【小正解读】在定位策略这里，给了定位策略的一个标准公式，在哪个市场，哪个品牌拥有什么竞争力，因此，它是一个嫩提供什么差异化需求的什么品类的产品。而一套标准公式给出了定位的市场、产品、竞争力、实现的差异化需求、分类。
年度产品营销计划的目的之一，是要提供给高级管理层一个简明扼要、以营销及财务为主轴的摘要，而且必须将未来的目标、策略，要实现目标的先决条件说明清楚。
本内容应该让管理层在尚未深入了解产品状况簿等详细内容的情况下，就能有足够的信息判断计划的合理性，进而核准必要的支出预算。计划的篇幅应该尽量简短，最好不超过6~8页（包括图表例示在内）。（列出太多细节反而会模糊问题的焦点）
计划陈述的内容应该包括产品历史绩效摘述、问题与机会、销售预测/目标及损益（P&L）摘要表、产品（线）的营销目标、实现目标的扼要策略说明，以及一系列的财务及其他图示，以供决策者快速审视这项产品方案及其影响。
营销计划大纲如下
【小正解读】在你怎么去的开篇，就介绍了所有的你应该怎么做，详尽到了篇幅与具体内容。
背景分析主要从你站在哪里总结出来，尽量以列点的方式标出重点。可以加上市场分析、竞品分析及历史绩效等等。
目标市场主要是基于市场分析结果，给出一个主要目标市场和多个次要目标市场。
注：产品经理选择的目标市场细分决定了怎么样的营销策略、产品定位和营销传播方式。
产品策略主要是基于目标市场进行策略规划，主要包含产品规格、定位、预算以及活动期程等等。
定价策略主要考虑折扣、价格组合、保证责任、销售条件及其他各个方面的变动。
广告策略主要是确保在信息内容或媒体类型上，都尽可能和针对中间商的广告相似。并且需确保所用媒体和广告信息，都能符合年度计划中的产品定位声明及整体营销目标。
推广策略主要是指运用广告以外的工具来刺激短期需求发生。可用工具包括：代金券、免费样品、竞赛、赠品、店面活动告示等等。
现场销售策略具体工作不在产品本职范围内，产品经理做好补位即可。
分销策略主要考虑企业一般的*说明，以及期望达到的市场渗透率或销售覆盖率。
在计划有异动时，譬如增加、删减中间商，或是发展特定方案来促进和渠道间的关系。拿应在再次说明他们如何和产品定位及整体营销目标相互搭配。
产品支援主要考虑企业对于产品保证与维修服务的一般性*，以及预期在新的年度有什么变动情形。产品支援也应该要和营销方案的其他部分相互整合，确保产品定位和营销目标能够如期实现。
【小正解读】你怎么去主要是针对站在那里和到哪里去的一个总结，将调研的所有内容，整合成一个6-8页的内容，供其余人员对产品规划有所了解。其次是需要注意在决定怎么去的时候所有的规划都应符合最初的目标市场和企业愿景。
第一篇和第二篇的内容介绍了产品经理的日常职责和规划技巧。
产品经理的职责分为日常职责、短期职责、长期职责。产品经理需要花费一定的精力投资自己，即花费一定精力在长期职责上。
产品经理的规划技巧分为你站在哪里？你要到哪里去？你怎么去？通过三步分析产出一份产品经理的营销计划大纲。
