公司一把手应该集权还是放权?
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发布时间：2022-05-07 09:41
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时间：2023-10-24 10:03
近些年来，如何赋能员工、如何放权一直是企业热衷讨论和研究的课题。其热烈程度，致使一提及“集权”就成了负面的靶子，必先批判而后快。其实热衷于赋能和放权，这是管理的进步，也是当前强个体社会形势下应运而生的管理重点，但是经营者一定要要记得赋能和放权是管理和经营的一面而不是全部。而如何赋能和放权，甚至是选择放权还是集权，都应该根据行业特点及企业自身特点来决定，而不是一味的为赋能而赋能，为放权而放权。
诚然，在我们求是达明咨询公司提供咨询服务的中小企业客户中，有相当一部分经营者，最希望我们求是达明咨询公司提供的咨询服务就是赋能员工、激发员工积极性，让员工不要带着打工心态去工作。而我们求是达明咨询公司经过深度调研后，发现经常出现的一类问题是影响员工积极性的恰恰是经营者本人。因为企业是经营者自己一手带大的，尤其有感情，所以遇到任何自己认为的不合理之处都会指出来并强令其改正。久而久之，老员工的所有*和想法都被磨没了，对任何事情都表现出肉眼可见的懈怠，潜台词是“这事老板准定要管，还是他管吧，省的出力不讨好。”。我们求是达明咨询公司将这样的问题反馈给经营者之后，他们往往非常委屈，说出一大堆理由证明他是正确的，他必须要管。但这样的情形下员工很难有作为管理者的成长，且不说谁对谁错的问题，管理过程应该上的课，是无法通过绕开而获得提升的，所以管理能力持续难有作为。所以最终的结果就是经营者一边抱怨中层的不作为和打工心态，而一边做着造成中层现状的“罪魁祸首”。
对于这类企业，的确需要的是赋能员工和放权的变革。但这样的变革往往不仅仅是设计激励和制定工作目标能够解决的，而是要给经营者本人给自己*，让其真正做到看到杯子倒了也不扶的境界（当然，最近也有很多抨击这种观点的理念，不做解释）。诚然这是最难的，这是人性，是人的属性的自我较量，胜出者寥寥，但即使这样，也要超这个方向去努力。
我们的题目是一把手应该集权还是放权，如果只是一边倒的答案就不是这边文章了。所以我们求是达明咨询公司在咨询服务的时候还发现了另外一种不多见的放权过度的情况。这里我们求是达明咨询公司针对的经营者仅对应该履行总经理职责的这部分，对于董事长角色的另当别论。有一部分经营者，他们从合作或者合伙发展而来，习惯了每个人管一摊，对于其他人的事情基本上不管不问，这其实也是非常危险的一种管理问题。
或许常规意义上我们觉得，用人不疑、疑人不用，这不是一种放权的典范吗？首先很多经营者就不会同意，而在决策和管理角度也是存在问题的。且不论企业稍具规模之后的割据和*问题，即使对于中小企业也是亟待解决的问题。首先对于中小企业来讲，每个人的视野都是局限的，有些关乎企业核心能力的决策，需要综合考虑企业的需求和能力才能做出最恰当的决策，而不是站在部门的角度去决策。另外，各部门如果决策权过大，很多决策会有短视的风险，毕竟“*决定脑袋”曾是风靡一时的管理真言。比如企业需要招聘组建一个研发部门，发力研发，而人事部门最后综合比较选择了看起来性价比更高的人员，而放弃了更优秀的人员，最终可能带来企业的战略性损失。
集权一般用于扁平式组织结构的企业，集权意味着高级管理层有更多权力决策更多的事，也可以保证高级管理层有相同的理念和指令，同时，管理者能控制和监督企业的大小事物。集权的好处是管理者掌握企业信息，领导决策传递速度较快，有利于员工工作能力和效率的提升，有利于企业的统一和形象发展。但是集权的缺点也有很多：管理者需要大量的时间决策，不利于公*期战略的发展；管理者需要和更多的员工沟通，占据了大量的时间；企业受管理者决策的影响较大，很难适应多种环境的发展；不利于员工的创新和多样化发展。
分权的等级制度更为分明，高层管理者将更多的权力交给中层管理者，中层管理者将部分权力分散给底层管理者，大部分问题由中底层管理者解决，而高层管理者处理与企业利益和形象息息相关的复杂事物。分权更适合快速发展中的企业，或者形成一定规模的企业，管理者将需要更多时间分析和讨*司的发展战略和发展方向方面的问题。
总之，分权和集权是不断变化的，企业经营者应该衡量分权和集权带来的风险和机会，也应该大胆而谨慎，才能抓住机会，持续发展。经营者对于权力的掌控应该是收放自如的，无论是集中权力，还是下放权力，最终都是为了更好地控制权力，稳固自己的位置。所以要两手抓，两手都要硬。
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时间：2023-10-24 10:03
近些年来，如何赋能员工、如何放权一直是企业热衷讨论和研究的课题。其热烈程度，致使一提及“集权”就成了负面的靶子，必先批判而后快。其实热衷于赋能和放权，这是管理的进步，也是当前强个体社会形势下应运而生的管理重点，但是经营者一定要要记得赋能和放权是管理和经营的一面而不是全部。而如何赋能和放权，甚至是选择放权还是集权，都应该根据行业特点及企业自身特点来决定，而不是一味的为赋能而赋能，为放权而放权。
诚然，在我们求是达明咨询公司提供咨询服务的中小企业客户中，有相当一部分经营者，最希望我们求是达明咨询公司提供的咨询服务就是赋能员工、激发员工积极性，让员工不要带着打工心态去工作。而我们求是达明咨询公司经过深度调研后，发现经常出现的一类问题是影响员工积极性的恰恰是经营者本人。因为企业是经营者自己一手带大的，尤其有感情，所以遇到任何自己认为的不合理之处都会指出来并强令其改正。久而久之，老员工的所有*和想法都被磨没了，对任何事情都表现出肉眼可见的懈怠，潜台词是“这事老板准定要管，还是他管吧，省的出力不讨好。”。我们求是达明咨询公司将这样的问题反馈给经营者之后，他们往往非常委屈，说出一大堆理由证明他是正确的，他必须要管。但这样的情形下员工很难有作为管理者的成长，且不说谁对谁错的问题，管理过程应该上的课，是无法通过绕开而获得提升的，所以管理能力持续难有作为。所以最终的结果就是经营者一边抱怨中层的不作为和打工心态，而一边做着造成中层现状的“罪魁祸首”。
对于这类企业，的确需要的是赋能员工和放权的变革。但这样的变革往往不仅仅是设计激励和制定工作目标能够解决的，而是要给经营者本人给自己*，让其真正做到看到杯子倒了也不扶的境界（当然，最近也有很多抨击这种观点的理念，不做解释）。诚然这是最难的，这是人性，是人的属性的自我较量，胜出者寥寥，但即使这样，也要超这个方向去努力。
我们的题目是一把手应该集权还是放权，如果只是一边倒的答案就不是这边文章了。所以我们求是达明咨询公司在咨询服务的时候还发现了另外一种不多见的放权过度的情况。这里我们求是达明咨询公司针对的经营者仅对应该履行总经理职责的这部分，对于董事长角色的另当别论。有一部分经营者，他们从合作或者合伙发展而来，习惯了每个人管一摊，对于其他人的事情基本上不管不问，这其实也是非常危险的一种管理问题。
或许常规意义上我们觉得，用人不疑、疑人不用，这不是一种放权的典范吗？首先很多经营者就不会同意，而在决策和管理角度也是存在问题的。且不论企业稍具规模之后的割据和*问题，即使对于中小企业也是亟待解决的问题。首先对于中小企业来讲，每个人的视野都是局限的，有些关乎企业核心能力的决策，需要综合考虑企业的需求和能力才能做出最恰当的决策，而不是站在部门的角度去决策。另外，各部门如果决策权过大，很多决策会有短视的风险，毕竟“*决定脑袋”曾是风靡一时的管理真言。比如企业需要招聘组建一个研发部门，发力研发，而人事部门最后综合比较选择了看起来性价比更高的人员，而放弃了更优秀的人员，最终可能带来企业的战略性损失。
集权一般用于扁平式组织结构的企业，集权意味着高级管理层有更多权力决策更多的事，也可以保证高级管理层有相同的理念和指令，同时，管理者能控制和监督企业的大小事物。集权的好处是管理者掌握企业信息，领导决策传递速度较快，有利于员工工作能力和效率的提升，有利于企业的统一和形象发展。但是集权的缺点也有很多：管理者需要大量的时间决策，不利于公*期战略的发展；管理者需要和更多的员工沟通，占据了大量的时间；企业受管理者决策的影响较大，很难适应多种环境的发展；不利于员工的创新和多样化发展。
分权的等级制度更为分明，高层管理者将更多的权力交给中层管理者，中层管理者将部分权力分散给底层管理者，大部分问题由中底层管理者解决，而高层管理者处理与企业利益和形象息息相关的复杂事物。分权更适合快速发展中的企业，或者形成一定规模的企业，管理者将需要更多时间分析和讨*司的发展战略和发展方向方面的问题。
总之，分权和集权是不断变化的，企业经营者应该衡量分权和集权带来的风险和机会，也应该大胆而谨慎，才能抓住机会，持续发展。经营者对于权力的掌控应该是收放自如的，无论是集中权力，还是下放权力，最终都是为了更好地控制权力，稳固自己的位置。所以要两手抓，两手都要硬。
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时间：2023-10-24 10:03
近些年来，如何赋能员工、如何放权一直是企业热衷讨论和研究的课题。其热烈程度，致使一提及“集权”就成了负面的靶子，必先批判而后快。其实热衷于赋能和放权，这是管理的进步，也是当前强个体社会形势下应运而生的管理重点，但是经营者一定要要记得赋能和放权是管理和经营的一面而不是全部。而如何赋能和放权，甚至是选择放权还是集权，都应该根据行业特点及企业自身特点来决定，而不是一味的为赋能而赋能，为放权而放权。
诚然，在我们求是达明咨询公司提供咨询服务的中小企业客户中，有相当一部分经营者，最希望我们求是达明咨询公司提供的咨询服务就是赋能员工、激发员工积极性，让员工不要带着打工心态去工作。而我们求是达明咨询公司经过深度调研后，发现经常出现的一类问题是影响员工积极性的恰恰是经营者本人。因为企业是经营者自己一手带大的，尤其有感情，所以遇到任何自己认为的不合理之处都会指出来并强令其改正。久而久之，老员工的所有*和想法都被磨没了，对任何事情都表现出肉眼可见的懈怠，潜台词是“这事老板准定要管，还是他管吧，省的出力不讨好。”。我们求是达明咨询公司将这样的问题反馈给经营者之后，他们往往非常委屈，说出一大堆理由证明他是正确的，他必须要管。但这样的情形下员工很难有作为管理者的成长，且不说谁对谁错的问题，管理过程应该上的课，是无法通过绕开而获得提升的，所以管理能力持续难有作为。所以最终的结果就是经营者一边抱怨中层的不作为和打工心态，而一边做着造成中层现状的“罪魁祸首”。
对于这类企业，的确需要的是赋能员工和放权的变革。但这样的变革往往不仅仅是设计激励和制定工作目标能够解决的，而是要给经营者本人给自己*，让其真正做到看到杯子倒了也不扶的境界（当然，最近也有很多抨击这种观点的理念，不做解释）。诚然这是最难的，这是人性，是人的属性的自我较量，胜出者寥寥，但即使这样，也要超这个方向去努力。
我们的题目是一把手应该集权还是放权，如果只是一边倒的答案就不是这边文章了。所以我们求是达明咨询公司在咨询服务的时候还发现了另外一种不多见的放权过度的情况。这里我们求是达明咨询公司针对的经营者仅对应该履行总经理职责的这部分，对于董事长角色的另当别论。有一部分经营者，他们从合作或者合伙发展而来，习惯了每个人管一摊，对于其他人的事情基本上不管不问，这其实也是非常危险的一种管理问题。
或许常规意义上我们觉得，用人不疑、疑人不用，这不是一种放权的典范吗？首先很多经营者就不会同意，而在决策和管理角度也是存在问题的。且不论企业稍具规模之后的割据和*问题，即使对于中小企业也是亟待解决的问题。首先对于中小企业来讲，每个人的视野都是局限的，有些关乎企业核心能力的决策，需要综合考虑企业的需求和能力才能做出最恰当的决策，而不是站在部门的角度去决策。另外，各部门如果决策权过大，很多决策会有短视的风险，毕竟“*决定脑袋”曾是风靡一时的管理真言。比如企业需要招聘组建一个研发部门，发力研发，而人事部门最后综合比较选择了看起来性价比更高的人员，而放弃了更优秀的人员，最终可能带来企业的战略性损失。
集权一般用于扁平式组织结构的企业，集权意味着高级管理层有更多权力决策更多的事，也可以保证高级管理层有相同的理念和指令，同时，管理者能控制和监督企业的大小事物。集权的好处是管理者掌握企业信息，领导决策传递速度较快，有利于员工工作能力和效率的提升，有利于企业的统一和形象发展。但是集权的缺点也有很多：管理者需要大量的时间决策，不利于公*期战略的发展；管理者需要和更多的员工沟通，占据了大量的时间；企业受管理者决策的影响较大，很难适应多种环境的发展；不利于员工的创新和多样化发展。
分权的等级制度更为分明，高层管理者将更多的权力交给中层管理者，中层管理者将部分权力分散给底层管理者，大部分问题由中底层管理者解决，而高层管理者处理与企业利益和形象息息相关的复杂事物。分权更适合快速发展中的企业，或者形成一定规模的企业，管理者将需要更多时间分析和讨*司的发展战略和发展方向方面的问题。
总之，分权和集权是不断变化的，企业经营者应该衡量分权和集权带来的风险和机会，也应该大胆而谨慎，才能抓住机会，持续发展。经营者对于权力的掌控应该是收放自如的，无论是集中权力，还是下放权力，最终都是为了更好地控制权力，稳固自己的位置。所以要两手抓，两手都要硬。
