浅议国有企业人力资源管理的问题及对策
发布网友
发布时间：2024-10-02 17:52
共1个回答
热心网友
时间：2024-10-19 10:12
一、国有企业人力资源管理现状
（一）冗员过多与结构性矛盾并存
由于企业用人机制不灵活，其对人力资源的吸引力相对缺乏，表现为企业的人力资源结构不合理，高素质人才过少，低层次人员过多。例如公司在近几年内，中高级经营管理人员辞职达到5人，人才的流失造成业务量的急剧萎缩及市场的快速缩小，成为影响企业发展的根本性原因。而与此同时，企业中年龄偏大、学历较低的人员过多，分流困难，造成人才缺乏与人才闲置并存的局面。
（二）人力资源管理体系不完整
公司同很多国有企业相似，早已将“人事处”更名为“人力资源部”，但人力资源管理并不乐观，主要工作还停留在传统的人事管理上，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、人事档案管理等等，这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，缺乏系统的人力资源管理与开发体系，属于服务性而不是开发性。而现代人力资源管理比传统人事管理更为深入细致，而且更全面、更系统、更丰富，工作重心偏向于员工积极性、创造性的开发及员工培训、储备等具有价值增值的创造性活动，在具体事务工作方面更加注重效率性和科学性原则。
（三）人力资源管理忽视培训与开发
现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出：培训开发是一项回报率极高的投资，任何设备的功能都是有限的，而人的潜力则有很大的开发空间。而我国大多数国有企业在培训开发方面不够重视，没有认识到培训开发是一项投资，总认为它是一种成本，作为成本，则能省则省。据一份对部分国有企业抽样调查的报告显示：只有5％的国企增加了对员工培训的投资；20％左右的国企年人均教育培训经费为10-30元；30％的国企每年只是象征性地拨一点培训经费，人均不足10元；其它国有企业因连年亏损早已停止对员工进行培训投资。
（四）缺乏有效的激励机制
首先，对企业家激励不足。企业经营管理者特别是优秀企业家收入太低，经营者与一般员工收入的差距远低于市场经济发达国家经理人员与一般员工收入的差距。其次，对普通职工激励不足。国有企业普遍存在“干好干坏一个样，干多干少一个样”的现象，严重影响员工的积极性。第三，激励措施单一，缺乏适应个体需求差异的激励方式。
二、国有企业人力资源管理问题的原因
（一）管理理念仍停留在传统的人事管理阶段
传统的人事管理以“事”为中心，现代人力资源管理以“人”为中心；传统的人事管理把人当作成本，把人当作工具，缺乏明确的员工职业发展体系，现代人力资源管理把人当作资源，当作具有增值潜力的资本，为员工进行职业生涯的设计与管理，追求人与企业的共同发展；传统的人事管理是一种被动反应型的管理，现代人力资源管理是一种主动开发型的管理。因此国有企业要实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，就要树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源；加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平；加强人力资源的培训与开发，使本企业的人力资源成为企业持久的竞争优势；建立有效的物质激励机制，激发员工的工作积极性；建立有效的精神激励机制，加强企业文化的建设，营造良好的企业文化氛围。
（二）人力资源管理队伍素质亟待提高
许多国有企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，但是苦于缺乏一支具有丰富的人力资源开发与管理知识和经验的职业管理队伍。从事人力资源管理的人员应该是经过人力资源管理专业培养的专业管理人才，拥有人力资源管理方面的知识与能力。他们明白人力资源是企业内最重要的资源，懂得如何去开发本企业内部的人力资源，知道怎样去引进企业急需的人力资源，掌握激励员工的各种原则和方法，以获得员工利益和企业利益的共同发展。这样一支人力资源管理的专业队伍，是推动人力资源管理改革的必要条件。要保证这样一支队伍的建设，就必须从企业核心管理层解放思想，更新观念，摆脱传统人事体制的束缚，建立市场经济下的人力资源管理新思维。
三、国有企业人力资源开发与管理的基本对策
（一） 树立人力资源管理的新理念
现代人力资源管理对人的管理方式与传统人事管理相反，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，力求在员工和员工之间、企业与员工之间达成双赢的协作关系，因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场 经济体制的新理念。
1．要像经营一个企业那样来加强和改进人力资源管理工作。
2．基于企业的总的奋斗目标和远景规划，确立明确的人力资源管理和开发的目标体系，并使之成为企业文化的一个重要组成部分。
3．拓展人力资源管理的内涵，赋予人力资源管理新的历史使命，把它与企业的生存、发展紧密地联系起来，使之成为企业的活力之源，而不仅仅是停留在传统的管理层面上。
4．要从企业经营目标的角度，包括企业的远景使命、价值观等去理解企业对人的要求，同时要从员工的角度去了解他们的工作动力源自何处，并把两者有机地结合起来，使之成为企业人力资源管理的题中应有之义，从而为企业的不断发展，源源不断地提供人力支持。
5．我们目前的人事管理水平距离先进的人力资源管理水准还有很大的差距，因此对它的改进和加强是必然的，要加大对人力资源管理的投入，引进先进的人力资源管理模式，因为先进的人力资源管理为企业提供的“附加值”是无限的。
（二）创造良好的“软、硬”环境
从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。
1．建立合理的有竞争力的分配机制，留住需要的人才。现代企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配局面。分配制度上以企业效益为中心，把职工的责任、权力与利益结合在一起，加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次，从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节、工资水平不反映岗位劳动差别等突出问题，打破在薪酬改革中形成的新一轮的平均主义，实现“能者多收、庸者减收”。经过几年的改革，我们公司的分配机制正在向这一目标迈进，从岗位技能工资到正在实行的薪点工资，其间对员工的激励作用日趋明显。
2．培训与职业生涯设计。科学、系统的培训是开发职工潜能的重要途径。就我们公司来说，对低素质职工来说，为适应企业内部竞争的需要，就必须提高自身素养，以适应企业发展的需要，否则就面临着被淘汰的危险；对优秀职工个体来说，接受培训，使其拥有更高一级的专业技能，能实现“个体优秀”，因此职工在接受培训时会格外珍惜。职工的职业生涯设计则使职工与企业成长紧密联系，既可以结合企业发展做出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展需要，又可以使职工对企业产生归属感和凝聚力。职工培训和职业生涯规划，是产生极大价值增值的现代人力资源管理的重要活动。
3．建立规范的绩效评估体系。要保证一套具有激励作用的绩效体系的正常运作，还必须建立系统公正的评价体系。我们公司目前尚在采用的是目标管理法，但它目标比较抽象，员工参与程度低，由上级部门对指标作简单分解，对普通员工而言，这样的指标与自身联系甚少，并且只关注结果，对于过程无法掌握和管理，这样的管理方法无法将公司和个人的绩效联系在一起，对于薪酬的分配提供的依据不足。而有效的绩效评估，关键是根据企业发展的规模、员工、管理人员的素质，企业的文化，遵循以下五个原则来选择适合本企业的方法：（1）能体现企业的目标和评估的目的（2）对员工的工作起到正面引导和激励作用（3）能比较客观地评价员工工作（4）评估方法相对比较节约成本（5）评估方法实用性强，操作性强。
4．重塑先进的企业文化环境，留住人才的心。对于多数国有企业而言，企业文化的建设重点是首先要解除旧有观念，习惯以及制度的束傅，有破才有立。在此基础上，培育企业文化时应注意：1.强调以人为本，重视沟通与协调。国有企业只有“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工人格的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。2.促进竞争与合作、个性化与团队精神的结合。国有企业要打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争，让优秀人才脱颖而出。另外，要提倡团队协作精神，这种协作精神是竞争机制形成的，是一种竞争性合作。3.形成以创新为特征的宽松的企业氛围。国有企业要想在行业中领先，必须培育富有特色的创新文化。
（三）多渠道吸引具有企业特色的人才
1、重视人才，多渠道选择。人才资源是企业最可宝贵的资源，要通过不懈的努力来开发和利用它。几年来，我们集团公司有些单位几次通过公开竞聘的形式来充实管理层骨干队伍。实践证明，这是一个好办法，一些原来默默无闻的人才通过这种方式，走上了更能发挥作用的合适岗位，而且得到了企业员工的广泛认可。还要注重的一点是，在招聘过程中，要有战略眼光，立足于今天，着眼于明天，不仅要看到人才的已有成绩，更应看到他的基本素质、发展潜力和培养价值，从而逐步地构筑起我们自己的人才高地和人才储备。
2、重视人才特征，用其所长，用人所能。这里所说的机会不能仅仅理解为是用人的机会，更应该理解为是用人所能的机会，让企业里的员工都能有一个合适的岗位，让他们干有所能，用有所长，扬长避短，人尽其才。例如，我们集团公司的一些单位实施的多支人才队伍建设的措施，如技师队伍、专家队伍、中层管理人员队伍的建设，分别制定其人才的岗位标准，上岗条件，通过公开招聘、考核、公示后上岗为人尽其才，用好人才搭建了一个新的平台。只有用好人才，才能吸引更多的人才。如果现有的人才都想走，那么引进的人才也待不长，对人才不要苛求，谁也不是十全十美的，古今中外无数成功的范例表明，只要把人的长处充分用好，同时，抑住他的短处，让每个人都去做他喜欢做而又能做好的事，那么，你的用人之道就是成功的。
国有企业面对激烈的市场竞争，归根到底是人才的竞争，人才就是一切，人力资源是企业最珍贵的资源。只有建立起完善的人力资源管理体系，国有企业才能吸引到所需的人才，才能留住人才，企业才能实现可持续发展，才能在竞争中立于不败，基业长青。
