绩效管理是依据哪些激励理论形成
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发布时间：2022-05-07 22:52
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时间：2023-05-18 23:31
激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论.行为科学认为,人的动机来自需要,由需要确定人们的行为目标,激励则作用于人内心活动,激发、驱动和强化人的行为.激励理论是业绩评价理论的重要依据,它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高,以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高.
各学派的激励理论
激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结.激励的目的在于激发人的正确行为动机,调动人的积极性和创造性,以充分发挥人的智力效应,做出最大成绩.自从本世纪二三十年代以来,国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践,提出了许多激励理论.这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同,可分为行为主义激励理论、认知派激励理论和综合型激励理论3大类.
行为主义激励理论
本世纪20年代,美国风行一种行为主义的心理学理论,其创始人为华生.这个理论认为,管理过程的实质是激励,通过激励手段,诱发人的行为.在“刺激—反应”这种理论的指导下,激励者的任务就是去选择一套适当的刺激,即激励手段,以引起被激励者相应的反应标准和定型的活动.新行为主义者斯金纳在后来又提出了操作性条件反射理论.这个理论认为,激励人的主要手段不能仅仅靠刺激变量,还要考虑到中间变量,即人的主观因素的存在.具体说来,在激励手段中除了考虑金钱这一刺激因素外,还要考虑到劳动者的主观因素的需要.根据新行为主义理论,激励手段的内容应从社会心理观点出发,深入分析人们的物质需要和精神需要,并使个体需要的满足与组织目标的实现一致化.新行为主义理论强调,人们的行为不仅取决于刺激的感知,而且也决定于行为的结果.当行为的结果有利于个人时,这种行为就会重复出现而起着强化激励作用.如果行为的结果对个人不利,这一行为就会削弱或消失.所以在教育中运用肯定、表扬、奖赏或否定、批评、惩罚等强化手段,可以对学习者的行为进行定向控制或改变,以引导到预期的最佳状态.
认知派激励理论
行为简单地看*的神经系统对客观刺激的机械反应,这不符合人的心理活动的客观规律性.对于人的行为的发生和发展,要充分考虑到人的内在因素,诸如思想意识、兴趣、价值和需要等.因此,这些理论都着重研究人的需要的内容和结构,以及如何推动人们的行为.认知派激励理论还强调,激励的目的是要把消极行为转化为积极行为,以达到组织的预定目标,取得更好的效益.因此,在激励过程中还应该重点研究如何改造和转化人的行为.属于这一类型的理论还有斯金纳的操作条件反射理论和挫折理论等.这些理论认为,人的行为是外部环境刺激和内部思想认识相互作用的结果.所以,只有改变外部环境刺激与改变内部思想认识相结合,才能达到改变人的行为的目的.
综合型激励理论
行为主义激励理论强调外在激励的重要性,而认知派激励理论强调的是内在激励的重要性.综合性激励理论则是这两类理论的综合、概括和发展,它为解决调动人的积极性问题指出了更为有效的途径.心理学家勒温提出的场动力理论是最早期的综合型激励理论.这个理论强调,对于人的行为发展来说,先是个人与环境相互作用的结果.外界环境的刺激实际上只是一种导火线,而人的需要则是一种内部的驱动力,人的行为方向决定于内部系统的需要的强度与外部引线之间的相互关系.如果内部需要不强烈,那么,再强的引线也没有多大的意义.波特和劳勒于1968年提出了新的综合型激励模式,将行为主义的外在激励和认知派的内在激励综合起来.在这个模式中含有努力、绩效、个体品质和能力、个体知觉、内部激励、外部激励和满足等变量.在这个模式中,波特与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程.一般人都认为,有了满足才有绩效.而他们则强调,先有绩效才能获得满足,奖励是以绩效为前提的,人们对绩效与奖励的满足程度反过来又影响以后的激励价值.人们对某一作业的努力程度,是由完成该作业时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励的期望概率所决定的.很显然,对个体的激励价值愈高,其期望概率愈高,则他完成作业的努力程度也愈大.同时,人们活动的结果既依赖于个人的努力程度,也依赖于个体的品质、能力以及个体对自己工作作用的知觉.波特和劳勒的激励模式还进一步分析了个人对工作的满足与活动结果的相互关系.他们指出,对工作的满足依赖于所获得的激励同期望结果的一致性.如果激励等于或者大于期望所获得的结果,那么个体便会感到满足.如果激励和劳动结果之间的联系减弱,那么人们就会丧失信心.主要的激励理论有三大类,分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论.
热心网友
时间：2023-05-18 23:31
“德能勤绩”式的本质特征是：
1.业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。
2.初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；
3.没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；
4.考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；
5.绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；
二、检查评比
采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视。“检查评比”式典型特征是
1.按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；
2.评价标准多为扣分项，很少有加分项；
3.考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；
4.公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，不能体现对关键业绩方面的考核。
“检查评比”考核，有两个重大缺陷：
1.绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；
2.考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。
三、共同参与“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：
1.绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；
2.崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；
3.绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。
四、自我管理“自我管理”式显著特征是：
1.通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；
2.上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；
3.崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。
绩效管理
是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
