员工股权激励应该给哪些员工
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发布时间：2022-05-19 00:15
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时间：2023-11-24 05:15
员工股权激励应该给哪些员工？这个问题涉及到如何确定激励对象。富途安逸建议从以下几个方面考虑。
初创企业在发展速度快的同时，又隐含着极大的不确定性，如果没有合理的规划，可能会导致“需要的时候没有”，“激励分配不均”、“个别老员工躺在功劳簿上”等现象。因此，葛雨薇提出，企业应该结合公司融资和发展节奏，依据公司各阶段核心管理诉求，分批逐步确定激励对象范围，以更好地以股权激励为工具，最大程度上激发组织活力。
对大多A轮融资的初创期企业来说，企业的商业模式尚待验证，人数相对较少。此时的企业在融资时关注的是扩张规模和占领市场，强调的是按现代企业制度规范运作、明晰产权。在这个时期，股权激励的重点激励对象是创业团队和少数核心技术人员和核心客户资源人员。
快速发展期的企业的商业模式已经被市场所认可，客户和业务规模快速扩张。团队处于不断发展阶段，人数快速膨胀，盈利能力大幅度提升。此时股权激励的重点激励对象是企业的高管和一部分核心中层骨干。
稳定成长期的企业可能正在为上市做准备。该阶段的企业已经积累了客户并且有了较大的规模，人数持续补充，组织和人才结构相对稳定，盈利能力逐步提升。此时企业可以重点激励全部的中层人员，核心员工或者扩张至全员持股。
上市后的企业进入了成熟期。成熟期的企业已经达到一定规模体量，注重持续发展并且寻求新的增长曲线。企业的人数相对稳中有升，组织和人才不断择优迭代，盈利能力持续提升，业务可能面临转型。在这个阶段，企业需要进行常态化激励，并且额外重点激励支撑业务发展或转型的核心管理层和员工。
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时间：2023-11-24 05:15
授予股权激励的需求场景
在市场实践中，创业公司股权激励的常见比例总额为公司 5%到 20%的股权比例，随着公司发展壮大，公司可能需要留出更大份额来进一步激励现有员工和陆续加盟公司的新成员。这些激励股权主要用于以下四种最典型的情形，由公司定期发放给公司的员工。
1、 新员工激励
针对新员工，参照市场水平授予其激励股权，从而提供具有市场竞争力的股权激励报酬，招揽优秀的人才加盟。如果市场主流情况是新员工对应的职位无需授予激励股权，那么该职位对应的新员工激励股权可以为零，也就是暂不授予员工股权激励。
2、升职激励
升职情形下的激励股权，旨在奖励获得升职的公司老员工。升职激励股权应保证授予对象获得的激励股权，达到新聘任该新职位员工所对应的市场水平的激励股权，从而减少在这种情形下员工为获取更高报酬而跳槽的冲动。
3、突出表现的激励
这种情形下的激励股权会授予公司里表现优异的员工，可以按年发放，旨在奖励这些员工在上一年的突出表现。突出表现的激励股权，可以参照当时聘用同等职位激励股权市场水平的 50%来授予激励股权。此类激励股权主要面向公司管理层之外的员工。
4、忠诚激励
此类激励股权授予公司所有员工，只要员工在公司的服务达到一定的期限(如二至三年)，并在之后每年授予一定的份额。如此设计的逻辑是，公司不希望等到员工首次被授予的激励股权完全到手后再授予新的激励股权，因为到那个时点，员工可能会考虑和衡量新的工作机会。每年的忠诚激励可以设定为当时聘用同等职位激励股权市场水平的 25%。每年发放 25%而不是等到四年后一次性发放的好处在于，能够进一步降低每四年一次性授予归权(vesting)的过程中在波峰时点员工离职的经济利益驱动。归权波峰可能会鼓励员工在波峰时点考虑其他工作机会，尽管这会让员工股权计划实施起来更加复杂，但发展到一定阶段的创业企业应当权衡利弊，尽量避免波峰，留存优秀的人才为公司提供更加长期的服务。
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时间：2023-11-24 05:15
员工股权激励应该给哪些员工？这个问题涉及到如何确定激励对象。富途安逸建议从以下几个方面考虑。
初创企业在发展速度快的同时，又隐含着极大的不确定性，如果没有合理的规划，可能会导致“需要的时候没有”，“激励分配不均”、“个别老员工躺在功劳簿上”等现象。因此，葛雨薇提出，企业应该结合公司融资和发展节奏，依据公司各阶段核心管理诉求，分批逐步确定激励对象范围，以更好地以股权激励为工具，最大程度上激发组织活力。
对大多A轮融资的初创期企业来说，企业的商业模式尚待验证，人数相对较少。此时的企业在融资时关注的是扩张规模和占领市场，强调的是按现代企业制度规范运作、明晰产权。在这个时期，股权激励的重点激励对象是创业团队和少数核心技术人员和核心客户资源人员。
快速发展期的企业的商业模式已经被市场所认可，客户和业务规模快速扩张。团队处于不断发展阶段，人数快速膨胀，盈利能力大幅度提升。此时股权激励的重点激励对象是企业的高管和一部分核心中层骨干。
稳定成长期的企业可能正在为上市做准备。该阶段的企业已经积累了客户并且有了较大的规模，人数持续补充，组织和人才结构相对稳定，盈利能力逐步提升。此时企业可以重点激励全部的中层人员，核心员工或者扩张至全员持股。
上市后的企业进入了成熟期。成熟期的企业已经达到一定规模体量，注重持续发展并且寻求新的增长曲线。企业的人数相对稳中有升，组织和人才不断择优迭代，盈利能力持续提升，业务可能面临转型。在这个阶段，企业需要进行常态化激励，并且额外重点激励支撑业务发展或转型的核心管理层和员工。
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时间：2023-11-24 05:15
授予股权激励的需求场景
在市场实践中，创业公司股权激励的常见比例总额为公司 5%到 20%的股权比例，随着公司发展壮大，公司可能需要留出更大份额来进一步激励现有员工和陆续加盟公司的新成员。这些激励股权主要用于以下四种最典型的情形，由公司定期发放给公司的员工。
1、 新员工激励
针对新员工，参照市场水平授予其激励股权，从而提供具有市场竞争力的股权激励报酬，招揽优秀的人才加盟。如果市场主流情况是新员工对应的职位无需授予激励股权，那么该职位对应的新员工激励股权可以为零，也就是暂不授予员工股权激励。
2、升职激励
升职情形下的激励股权，旨在奖励获得升职的公司老员工。升职激励股权应保证授予对象获得的激励股权，达到新聘任该新职位员工所对应的市场水平的激励股权，从而减少在这种情形下员工为获取更高报酬而跳槽的冲动。
3、突出表现的激励
这种情形下的激励股权会授予公司里表现优异的员工，可以按年发放，旨在奖励这些员工在上一年的突出表现。突出表现的激励股权，可以参照当时聘用同等职位激励股权市场水平的 50%来授予激励股权。此类激励股权主要面向公司管理层之外的员工。
4、忠诚激励
此类激励股权授予公司所有员工，只要员工在公司的服务达到一定的期限(如二至三年)，并在之后每年授予一定的份额。如此设计的逻辑是，公司不希望等到员工首次被授予的激励股权完全到手后再授予新的激励股权，因为到那个时点，员工可能会考虑和衡量新的工作机会。每年的忠诚激励可以设定为当时聘用同等职位激励股权市场水平的 25%。每年发放 25%而不是等到四年后一次性发放的好处在于，能够进一步降低每四年一次性授予归权(vesting)的过程中在波峰时点员工离职的经济利益驱动。归权波峰可能会鼓励员工在波峰时点考虑其他工作机会，尽管这会让员工股权计划实施起来更加复杂，但发展到一定阶段的创业企业应当权衡利弊，尽量避免波峰，留存优秀的人才为公司提供更加长期的服务。
