BPR对企业管理流程的影响
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发布时间：2022-05-18 19:21
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热心网友
时间：2023-10-26 02:06
3.2 组织结构的变化
传统的管理模式以“劳动分工论”为基础建立，是金字塔式组织形式，自上而下递阶控制。其弊端在于：职能部门边界极为明显，机构设置层层重叠，信息传递速度慢，对市场变化不能做出迅速反应；审批、协调环节过多，部门之间容易相互推卸责任等。流程再造则要求组织结构形式应该按照业务流程的特点重新设计。
根据流程再造的原则，企业的组织结构应该以流程为导向，内部控制与业务流程进行契合。臃肿的职能机构被合并或取消，取而代之的是少数专业技术部仃，并且部门边界大大弱化。同时建立按具体项目组成的业务流程小组，每个小组有一个负责人，对内指导、监督、协调小组成员的工作，对外负责及时将顾客和领导的意见反馈给小组成员并改进工作。小组内部各成员在其岗位上充分享有自主权和决策权，而部门经理一般只是制订战略、培训及管理人员。员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。这些按具体项目组成的业务流程小组（TEAM）可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，企业则始终以一个整体共同面向用户。
这一变化过程也要求企业内部管理幅度增加，管理层次减少。变“各职能部门内部横向型任务管理”为“跨职能部门纵向型业务流程管理”，变传统的数据分散、重复采集、处理和存储为一次录入、实时处理和共享存储，从而引起企业内部结构的大幅度变化，并导致企业内部资金流、物流和信息流的变化。
3.3 权责划分的变化
权责划分是指在组织结构设置的基础上，设立授权的方式，明确各部门和各岗位及其人员的权利和承担的责任。在传统管理方式下，决策制定权高度集中，集权化程度很高，呈现金字塔管理结构。而如今随着信息技术高度发达，人们很容易获取相关信息并及时处理，专家系统拓展了人们的知识，一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，使决策点位于工作执行的地方，这为压缩管理层次和实现扁平化管理提供了技术支持。这一方面可以避免金字塔式的组织结构以及伴随的效率低下和官僚主义。同时，流程小组内部成员各司其职，权利明确划分，员工可以充分发挥积极性和创造性，在自己负责的领域里充分发挥出自身潜力，流程效率得以大大提高。
3.4 人力资源*和实务的变化
人力资源是企业的重要资源。传统的人力资源管理只重视人才招聘、选拔、使用和考核，忽视人才潜能挖掘和后期培养，对员工的绩效评价也仅仅以个人对组织的劳动投入而非劳动产出为标准。实施流程再造后员工的积极性和创造性被充分调动起来，企业更加重视员工和企业共同发展，使员工个人目标与组织目标一致，同时提供给员工继续教育的机会，并对他们积极性和创造性的培养和提升给予持续的投入；在绩效评价方面不是以个人劳动投入为评价标准，而是以流程为重点，以整个流程的执行结果作为人员考核和评价的标准。
然而，分析并量化工作流程是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的考核、薪酬评定标准不再是各种行政级别，而是整个流程的执行结果。这向建立一套完善的内部评价体系提出了更高的要求，也为内部控制的执行创造了新环境。
3.5 内部控制的形态变化
同时，由于流程再造与内部控制之闯的相互作用关系以及业务流程过程其本身就是一个动态优化的过程，内部控制自身也将向着动态变化方向发展，并根据外界需求变化不断检视和调整，而不再是一个静态过程。
首先，新的组织结构要求一方面通过对作业的分析，剔除非增值作业，实现流程的最优化I另一方面保证最优化的流程有效地运行，并在此基础上根据客户不断变化的需求产生最优的流程。此时，内部控制实际上进一步彰显其过程化的行为，成为企业最优化、间接和理性的作业标准，并按照控制的循环步骤，实现内部控制的目标。
热心网友
时间：2023-10-26 02:06
BPR产生于西方文化背景下的西方管理精神，其理论的产生必然依赖于一定的西方文化，所以在不同的国家和不同的企业里，必然会有一定差异，如果两种文化是相适应的，则BPR会成功，反之则不会简单地被执行。
如果实施BPR，必须要对企业文化进行预先研究，并采取一定调整措施。
个人认为主要障碍在个人主义和团队合作、男女地位方面。
1.业务流程再造与ERP(企业资源规划系统)相结合。信息技术在企业管理中的应用主要是ERP系统。在ERP系统设计中考虑到仅靠企业自己的资源难以有效地参与市场竞争，有必要将经营过程中的有关各方，如供应商、制造商、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中;同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，只有这样，才能有效地安排企业的供、产、销活动，满足企业利用全社会市场资源快速高效地进行生产经营的需求，提高生产经营的效率和取得竞争优势。由于ERP系统与企业业务流程紧密关联，实现了对企业全部资源的一体化管理。要想成功实施企业业务流程再造，必须借助ERP作为技术手段和管理工具，使ERP与BPR完美结合，以达到企业管理业绩的彻底改善。
2.业务流程再造与Intranet的结合。Intranet是运用Internet技术于企业内部网络，它吸收了Internet先进网络技术的优点，同时针对企业出于安全性的需要把网络相对封闭在企业内部，由于Intranet采用的是Internet技术，因此很容易实现与Internet的互联，企业网络与公共网络相连接，方便利用Internet丰富的信息资源，真正实现了跨平台的应用。Intranet技术的应用为BPR的顺利实施奠定了基础。企业必须做好业务流程再造与Intranet相结合。
3.业务流程再造与TQC(全面质量管理)相结合。全面质量管理是为了达到使消费者完全满意而能在最经济的水平上进行生产、提供服务之目的，相应地使企业各部门在质量开发、质量保持及质量改善上所作的努力形成卓有成效的体系。它包括了关注顾客的满意程度，员工的参与度和持续的质量改进。通过其实施，对产品从设计、生产到使用的全过程都加强质量控制，参与人员由专业的质检人员扩大到生产工人。企业业务流程再造的核心、思想与全面质量管理不谋而合，都提倡使顾客满意，注重流程管理，两者相互促进。
4.业务流程再造与作业管理等先进技术相结合。作业管理是根据作业信息作出战略性和经营性决策，并对企业经营过程的增值作业进行评价的过程。通过对企业的生产经营过程进行分析，确定各类作业和作业的成本动因，并以此找出不增值的作业，决定对企业的经营过程是否进行流程再造，以达到消除不增值作业的目的。即对企业的经营流程进行全新的设计，例如以适时生产系统取代传统的生产系统，将原来分散的生产产品的不同工艺流程归集到同一个制造一单元中，以减少生产中的等待、搬运时间，这种方法不是通过设计环节的小修、小改来实现的，而是引入全新的思维方式，破旧立新，以企业整体的巨变来达成目标的实现，业务流程再造与作业管理等先进技术相辅相成。
5.业务流程再造与企业文化建设相结合。新流程的规划设计与实践、甚至再创新，成功的关键因素是人，人的思维模式决定了对于新流程的设计品质，员工的接受程度，以及后续的执行成效与再创新。因此，企业业务流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观念上，如此才能实现流程绩效的彻底改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，若不改造企业文化，则再造工作可能失败，即使成功，再造的成果也会因为不受组织成员的认同而无法维持。因此，业务流程再造必须与企业文化建设相结合。
6.业务流程再造与关键流程突破的结合。虽然BPR强调再造不是对流程的修修补补，但并不排斥选择关键流程(能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求)作为改造的突破口，以点带面。最后取得全部突破的效果。
