建筑(建设)企业的企业文化
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发布时间：2022-04-26 20:41
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时间：2023-10-30 20:04
企业文化建设三步骤 （知名企业的官方网站都有企业文化内容。如海尔集团、长虹集团等等）一、企业文化的诊断诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。另外一种诊断方法就是在全体职工范围内进行企业文化的特征分析，根据特征分析给本企业定位，主要有三种类型：病态涣散型、被动防守型和主动建设型。病态涣散型特征：共同的企业价值观缺失；员工不关心企业成长；开拓进取精神受到压抑；领导形象没有感染力；企业部门之间、成员之间无法良好沟通。被动防守型特征：按常规出牌，步调较齐一；缺少创新意识；满足于现在成绩；员工对企业的依赖较强；应变能力较弱；各部门间互相推脱责任。主动建设型特征：拥有明确的、富于创新性的价值观；员工自我实现意识较强；企业领导善于开拓进取；企业内部、外部关系通畅；强烈的危机感和风险意识；充满生气、鼓励个人见解。二、企业文化的提炼与设计第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。三、企业文化的强化与培训首先，对全体员工进行企业文化培训。其次，树立和培养典型人物。再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。
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时间：2023-10-30 20:04
但是，由于，您不是本专业的人员，所以，选择的途径，是不正确的。
文字，去表达，思想。需要的不是仅仅会写字的人。而是有思想，懂文化，晓文明的大儒。
在管理科学上，这个担纲的岗位，是叫做：公共关系。
所要重金聘请的人才，就是：职业经理人
在这个问题上，就是:最优秀的公共关系经理
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时间：2023-10-30 20:04
企业文化建设三步骤 （知名企业的官方网站都有企业文化内容。如海尔集团、长虹集团等等）一、企业文化的诊断诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。另外一种诊断方法就是在全体职工范围内进行企业文化的特征分析，根据特征分析给本企业定位，主要有三种类型：病态涣散型、被动防守型和主动建设型。病态涣散型特征：共同的企业价值观缺失；员工不关心企业成长；开拓进取精神受到压抑；领导形象没有感染力；企业部门之间、成员之间无法良好沟通。被动防守型特征：按常规出牌，步调较齐一；缺少创新意识；满足于现在成绩；员工对企业的依赖较强；应变能力较弱；各部门间互相推脱责任。主动建设型特征：拥有明确的、富于创新性的价值观；员工自我实现意识较强；企业领导善于开拓进取；企业内部、外部关系通畅；强烈的危机感和风险意识；充满生气、鼓励个人见解。二、企业文化的提炼与设计第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。三、企业文化的强化与培训首先，对全体员工进行企业文化培训。其次，树立和培养典型人物。再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。
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时间：2023-10-30 20:04
但是，由于，您不是本专业的人员，所以，选择的途径，是不正确的。
文字，去表达，思想。需要的不是仅仅会写字的人。而是有思想，懂文化，晓文明的大儒。
在管理科学上，这个担纲的岗位，是叫做：公共关系。
所要重金聘请的人才，就是：职业经理人
在这个问题上，就是:最优秀的公共关系经理
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时间：2023-10-30 20:05
国内建筑设计企业在经历了勘察设计行业的改革与近年的高速发展之后，普遍提升了企业管理水平，并开始重视企业文化建设。但是，由于对企业文化的认识深度与系统性认识不足，建筑设计企业的企业文化建设往往不得要领、效果平平。
某改制后中型建筑设计公司，在经过几年的市场化运营后发展到了一个新的阶段，企业规模近150人，人均年产值达50万。企业经历了快速膨胀后，近来开始为发展动力不足产生困惑。如果可以用一个字来形容该公司的管理状况，那就是“拖”。大部分员工既满足于目前的收入水平，也因整日埋头于设计画图，失去了前进的方向与动力。该公司高层表示，企业为了提高抗风险能力，着手在多方面优化内部管理机制，但在有效调动员工工作积极性上始终效果不佳，收效甚微，要促进企业继续健康发展壮大，提高风险防范能力，仿佛“蜀道难，难于上青天”。该公司高层开始转而由具体的管理手段求助于企业文化建设，希望通过企业文化建设统一员工的共同目标价值体系，达到整体协同发展的目的。但是如何进行文化建设却又经历了漫长的探索过程。
进行企业文化建设需要系统认识企业文化理论，深刻理解企业文化本质，然后正确掌握企业文化建设的工具方法。而系统认识企业文化至少要清楚企业文化与几个要素，比如战略、业务、制度等的关系。本文就企业文化与发展战略之间的关系来略作阐述。
“目标”与“手段”的关系目前对企业文化与战略关系的描述中比较权威的是认为文化与战略各成体系，但是彼此之间互有交集，相互影响。企业文化既决定做什么，也决定怎么做的问题。这样就使得人们很难真正理解两者的关系，更不知孰轻孰重，谁决定谁。
实际上，一个企业可以没有优秀的文化，却不能没有战略。战略是决定企业走向的，而只有战略缺少有效企业文化的企业则即使目标清晰，却因系统不够协同，往往战略执行不力，企业家们面对这种情况也是心有余而力不足。显然，在实践中发展战略代表目标；而企业文化只代表手段，两者不能互相替代。一般而言，目标决定手段，不同性质的企业具有不同的宗旨使命、处于不同发展阶段的企业具有不同的发展战略，显然均需要不同氛围的文化与之匹配，而企业家管理者则应根据实际情况予以提炼、引导，并加以强化。
“手段”对“目标”的影响将企业文化定义为手段是一种狭义的理解，这样做仅仅为了更容易地说明在企业文化建设中“企业文化作为管理工具的本质”。实际上，企业文化的形成受到决策者和广大员工思想行为与行事风格的影响，再通过影响决策者的决策来影响战略，这就是企业文化决定做什么；企业文化又通过影响全体员工的思想行为来影响结果，这就决定了怎么做。
在企业文化建设实践中，往往是企业发展到一定阶段后产生的这种需求，所以更多需要强调的是梳理企业宗旨使命和发展战略，继而再通过明确的战略目标与战略定位来适度调整企业文化建设的方向和理念，以使企业文化不与战略相冲突，并支撑企业战略落地。而战略制定中的文化影响（高层的风格意志、员工的习惯会影响战略的制定方式、过程、结果），则需要长久的积淀融合来自然而然地形成。
企业文化建设有目的没目标明确了两者的关系与相互作用，我们再回头来看现实中建筑设计企业的企业文化建设状况。从企业文化作为手段的意义上来讲，文化管理是一种高级管理境界，是使得企业得以建立企业内的共同价值体系、在观念上容易形成符合企业需要的协同状态的管理工具。那么就企业文化建设而言，建设共同的目标体系就必须明确共同目标在哪里。往往企业明白企业文化建设的目的是要将广大员工的思想观念、价值体系统一起来，但是不能系统地描述统一的目标体系是什么。所以，“创新、卓越”等都成了漫无目的的行为。
企业文化建设应以战略为导向企业是一个拥有特定目标的组织，组织的目标体现在企业使命愿景里，也体现在发展战略中。企业发展战略的最高境界就是企业的使命愿景，企业愿景使命也需要具体的发展战略来部署实现。所以，没有清晰战略的企业其企业文化建设也必然没有方向，即使列出所谓企业精神、价值观也可能是缘木求鱼，走错了路；或者就是为文化而文化，企业文化建设缺少源动力与航标灯。所以，一个希望建设优秀企业文化的建筑设计企业，还是首先要明确自己的宗旨战略。
有说法认为，企业宗旨与使命是企业文化建设需要解决的内容，但是需要企业明白的是，企业宗旨与使命是企业本来就应该具有的，是与企业的产生同时存在的。企业文化建设不过是将其明确化、清晰化、有形化的过程，而不是通过企业文化建设将其“建设”出来。
文化与战略应具有高度匹配关系就如不同的目标应采取不同的手段一样，权变思想一样体现在企业文化与战略的相互匹配关系中。战略相较企业文化具有更强的阶段性特征，而文化则更强调持续性。尽管企业在不同的发展阶段有不同的战略规划，也需要匹配不同表征的文化，但文化价值观的核心不应产生大的偏移，而需要在不同的阶段对核心价值体系进行继承和发展，在不同阶段有不同的具体体现。显然，处在上升期与处在转型期的企业需要强调的文化氛围是不同的。但是，为了达到终极目标的核心理念却应是不变的。所以，百年老店的成功经验给人们的启迪就是，核心理念的一贯性与不同阶段的灵活变化使得基业常青。这种文化与战略之间的高度匹配是企业追求长远发展的必由之路。
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时间：2023-10-30 20:05
国内建筑设计企业在经历了勘察设计行业的改革与近年的高速发展之后，普遍提升了企业管理水平，并开始重视企业文化建设。但是，由于对企业文化的认识深度与系统性认识不足，建筑设计企业的企业文化建设往往不得要领、效果平平。
某改制后中型建筑设计公司，在经过几年的市场化运营后发展到了一个新的阶段，企业规模近150人，人均年产值达50万。企业经历了快速膨胀后，近来开始为发展动力不足产生困惑。如果可以用一个字来形容该公司的管理状况，那就是“拖”。大部分员工既满足于目前的收入水平，也因整日埋头于设计画图，失去了前进的方向与动力。该公司高层表示，企业为了提高抗风险能力，着手在多方面优化内部管理机制，但在有效调动员工工作积极性上始终效果不佳，收效甚微，要促进企业继续健康发展壮大，提高风险防范能力，仿佛“蜀道难，难于上青天”。该公司高层开始转而由具体的管理手段求助于企业文化建设，希望通过企业文化建设统一员工的共同目标价值体系，达到整体协同发展的目的。但是如何进行文化建设却又经历了漫长的探索过程。
进行企业文化建设需要系统认识企业文化理论，深刻理解企业文化本质，然后正确掌握企业文化建设的工具方法。而系统认识企业文化至少要清楚企业文化与几个要素，比如战略、业务、制度等的关系。本文就企业文化与发展战略之间的关系来略作阐述。
“目标”与“手段”的关系目前对企业文化与战略关系的描述中比较权威的是认为文化与战略各成体系，但是彼此之间互有交集，相互影响。企业文化既决定做什么，也决定怎么做的问题。这样就使得人们很难真正理解两者的关系，更不知孰轻孰重，谁决定谁。
实际上，一个企业可以没有优秀的文化，却不能没有战略。战略是决定企业走向的，而只有战略缺少有效企业文化的企业则即使目标清晰，却因系统不够协同，往往战略执行不力，企业家们面对这种情况也是心有余而力不足。显然，在实践中发展战略代表目标；而企业文化只代表手段，两者不能互相替代。一般而言，目标决定手段，不同性质的企业具有不同的宗旨使命、处于不同发展阶段的企业具有不同的发展战略，显然均需要不同氛围的文化与之匹配，而企业家管理者则应根据实际情况予以提炼、引导，并加以强化。
“手段”对“目标”的影响将企业文化定义为手段是一种狭义的理解，这样做仅仅为了更容易地说明在企业文化建设中“企业文化作为管理工具的本质”。实际上，企业文化的形成受到决策者和广大员工思想行为与行事风格的影响，再通过影响决策者的决策来影响战略，这就是企业文化决定做什么；企业文化又通过影响全体员工的思想行为来影响结果，这就决定了怎么做。
在企业文化建设实践中，往往是企业发展到一定阶段后产生的这种需求，所以更多需要强调的是梳理企业宗旨使命和发展战略，继而再通过明确的战略目标与战略定位来适度调整企业文化建设的方向和理念，以使企业文化不与战略相冲突，并支撑企业战略落地。而战略制定中的文化影响（高层的风格意志、员工的习惯会影响战略的制定方式、过程、结果），则需要长久的积淀融合来自然而然地形成。
企业文化建设有目的没目标明确了两者的关系与相互作用，我们再回头来看现实中建筑设计企业的企业文化建设状况。从企业文化作为手段的意义上来讲，文化管理是一种高级管理境界，是使得企业得以建立企业内的共同价值体系、在观念上容易形成符合企业需要的协同状态的管理工具。那么就企业文化建设而言，建设共同的目标体系就必须明确共同目标在哪里。往往企业明白企业文化建设的目的是要将广大员工的思想观念、价值体系统一起来，但是不能系统地描述统一的目标体系是什么。所以，“创新、卓越”等都成了漫无目的的行为。
企业文化建设应以战略为导向企业是一个拥有特定目标的组织，组织的目标体现在企业使命愿景里，也体现在发展战略中。企业发展战略的最高境界就是企业的使命愿景，企业愿景使命也需要具体的发展战略来部署实现。所以，没有清晰战略的企业其企业文化建设也必然没有方向，即使列出所谓企业精神、价值观也可能是缘木求鱼，走错了路；或者就是为文化而文化，企业文化建设缺少源动力与航标灯。所以，一个希望建设优秀企业文化的建筑设计企业，还是首先要明确自己的宗旨战略。
有说法认为，企业宗旨与使命是企业文化建设需要解决的内容，但是需要企业明白的是，企业宗旨与使命是企业本来就应该具有的，是与企业的产生同时存在的。企业文化建设不过是将其明确化、清晰化、有形化的过程，而不是通过企业文化建设将其“建设”出来。
文化与战略应具有高度匹配关系就如不同的目标应采取不同的手段一样，权变思想一样体现在企业文化与战略的相互匹配关系中。战略相较企业文化具有更强的阶段性特征，而文化则更强调持续性。尽管企业在不同的发展阶段有不同的战略规划，也需要匹配不同表征的文化，但文化价值观的核心不应产生大的偏移，而需要在不同的阶段对核心价值体系进行继承和发展，在不同阶段有不同的具体体现。显然，处在上升期与处在转型期的企业需要强调的文化氛围是不同的。但是，为了达到终极目标的核心理念却应是不变的。所以，百年老店的成功经验给人们的启迪就是，核心理念的一贯性与不同阶段的灵活变化使得基业常青。这种文化与战略之间的高度匹配是企业追求长远发展的必由之路。
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时间：2023-10-30 20:06
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时间：2023-10-30 20:06
