如何判断是否适合该团队以及到底是不是在为团队牺牲?
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发布时间：2023-07-14 11:14
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时间：2024-12-04 16:00
团队或者群体，是通过人与人之间共同协作，相互依赖，以期达到共同目的的组织。
这里有两个因素，一个是团体内部的每一个人都属于团体；二是通过协作达到共同的目的。
理想情况下，一个团队内部的人通过相互协作，技能互补，达到多赢的局面，这种情况与团队存在的意义天然吻合，是不需要有人做出牺牲；
特殊情况下，需要以牺牲“个人”的利益来确保团队的正常运转。这种情况形式上与团体的意义“相悖”，但属于“特殊情况特殊处理”，其核心还是与团体利益是一致的，在这种情况是要做出“牺牲。
所以，问题不在于“是否要为团队牺牲”，而是在于“如何判断是否适合该团队以及到底是不是在为团队牺牲”
“是否适合该团队”是指根据自身发展，判断该团队是否是适合自己的团队。团队是以相互协作和达到共同目标为前提，如果无法形成一个相互帮助或者自身发展与团队的目标不一致，那么对团队和对个人都没有好处，甚至会产生矛盾，这种情况下，应该去选择更适合自己的团队发展。
“到底是不是在为团队牺牲”，这种情况是出现在团队中的“特殊情况”下，因为其表现形式的特殊性，往往会出现明明是“以牺牲个人利益来满足团队内他人利益（以多欺少）”、“以牺牲个体利益满足他人私欲（假公济私）”、“以牺牲个人利益以达到控制他人的目的（仗势欺人）”等情况但被冠以“为团体利益牺牲”。
为团队牺牲，是有调节机制的。当实际情况可以多人协作，而为了私人目的，只让某个人去付出更多，这样的牺牲往往就伴随着欺压（欺负他人）、奉承（不敢得罪某些划水的人）等等，在这种情况下“牺牲”，没有很好的的调节机制，违背“共同协作”，不属于为“团队牺牲”。
为团队牺牲，是会有反馈机制的。当实际条件不允许大家一同协作（比如时间安排不开等），只能让某个人先“牺牲”来保证团队的利益，那作为一个团队，必然要为这个“牺牲”在其他方面作出反馈，让做出“牺牲”的人得到相应的权益，这样才能确保其仍然是属于“团队一员”。如果只是以牺牲某一个人为代价，确保他人的利益，无论是确保多少人的利益，只要没有为“被牺牲”的人做出其他方面的补偿，这都不属于“为团队牺牲”，因为这违反了“团队的中每一个人都属于团队”，无论是主动还是被动，这种情况下，被“牺牲”的人已经不再属于这个团队，也就无所谓为“团队牺牲”。
满足“团队”的基本条件，并且自身发展与团队一致，则应考虑特殊情况下为团队牺牲。不满足“团队”条件，则为“PUA”，具体要不要继续做下去，要看自己能从中获得什么，如果有收获，比如经验、技能等，等时机成熟，要么在团队中有足够分量的发言权，要么更换团队；如果没有收获，则无需“牺牲”。
编辑于 2023-05-23著作权归作者所有
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如何把团队带散？
苏晚轻
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如何把团队带散？以下六点，随便哪个点都能够让你的团队撑不过一个月。 一，开会。早会、汇报会、进度会、总结会、推进会、复盘会。总之不要闲着，不管什么会，在中午吃饭前，下午下班前开，晚上回家在整个线上会议。就卡着吃饭点，线上会议还要开摄像头，效果满分。 第二，做表。统计表、履历表、进度表、复盘报告、问题报告、项目总结，不管什么事儿，就一句话，先做张表给我，要做重点也能看出细节，同时手上事情不能停。效果最好的就是同样的内容用不同的模板来做，还要突出不一样的重点。 第三，打官腔。颗粒度，维度，抓手，组合拳，底层逻辑、赛道，载体，总之就是不说人话。咱们举个例子，项目管理底层逻辑是打通信息屏障，创建项目新生态。顶层实际是聚焦用户感知赛道，通过差异化和颗粒度达到引爆点。交付价值是在垂直领域采用复用打法，达成持久受益。抽离透正归因分析作为抓手，为产品赋能。体验度量作为闭环的评判标准。亮点为载体，优势为链路。思考整个项目生命周期，完善逻辑考虑资源倾斜。方*是组合拳，最终达到平台标准化。说完这一段我都想原地去世了。 第四，吃饼。薪资翻倍，奖金10万。三年买房。激励*一发放，人人都打鸡血。月中发*，大家努力来不及，次月大家拼命干。公司一看卧槽，要给这么多奖金，老板签批同意发放，但不是现在。然后就没有然后了。 第五，突发状况。项目重大问题老板要审核，明天某某某要看项目进度。别管在干什么，吃饭睡觉打地鼠也别管，几点钟就一句话，赶紧把PPT做好。明天要赶紧去客户现场安抚客户，这种事情越多效果越好。 第六，团建。团建这个就有讲究了，一定要选在节假日。周末就随便选一天。三天的中间。五天的搞长点。七天的去外地。胡吃海喝肯定达不到效果，所以什么马拉松，爬山参观，什么展览等等等，形式不限，重点是时间。比如十一放假，10月2号早上出发去某地，下午布置场地，10月3号早上跑个十几20公里健身，跑完开个会，做个动员。下午统一服装去某某景点参观，10月4号上午大合照，下午回家，这个效果满分！你学会了吗？ 如果这都带不散你的团队，评论区告诉我，我再给你几条建议，保证你的团队一个月之内完美解散。
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男人出轨，他再狠心也有软肋，学会这几招让他主动回归家庭！
爱之道情感
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如何管理好一个小团队？
Stotry
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当过无数次小组Leader，踩过无数坑，我终于总结出来这些经验，快码住，不然看着看着就走丢了。 收藏是点赞的三倍，难过，极度难过。 现在是五倍，针不戳 管理团队，自身能力，个人威严缺一不可。 自身能力——你没有任何一种能力强于团队成员，你自然在管理团队的时候气势弱一截； 个人威严——这也就是为什么老好人不适合做团队领导的原因。 我在过去两年的每一个比赛和团队合作中都担任领导，踩坑无数。后来学习了团队建设理论，结合我的惨痛经验，就有了下面的建议，建议点赞收藏加关注，要不然看着看着就找不到了。 1.团队目标 没有共同目标的集体不是“团队”，只是“团体” 没有共同目标的集体，只是*由于某些原因，物理形态上聚集在一起，而成员却有各自的心思，不可能达到“1+1＞2”的效果。 团队的工作能力、工作效率、成员凝聚力等一切，都与这个团队制定的目标有关系。而作为一个团队的领导，最需要的就是带领团队，制定出来符合团队现状的目标，以此来提高团队战斗力。 一个优秀的团队不应该是擅长完成目标，而应当是擅长制定目标，优秀的领导者擅长带领团队制定目标。 举个简单的栗子，王者荣耀这个游戏，主播组队绝大多数打不过俱乐部选手的队伍。 很多主播的一些英雄可以达到国服水平，单论基础操作可能真的强于俱乐部选手，但是他们临时组成的队伍，并没有及时修正目标的意识——有些时候需要抱团拆塔，有些时候需要分兵带线，主播队调整目标的速度慢于俱乐部选手，所以这也是他们整体上逊色于专业选手的原因。 （本人王者渣渣，具体专业内容轻喷） 当人心中怀有某种目的的时候，就会非常关注与该项目相关的信息。由此可见，我们的活动极大地收到目的意识的左右。 同理可得，一个团队的活动也极大地收到团队目的或目标的左右。制定共同目标之后，团队成员的思考方式和行动方式，将会发生巨大的改变。所以“能正确设定目标的团队，才是真正优秀的团队” 说了这么多，那目标该怎么制定呀？ 再拿王者荣耀举个栗子： 整体目标——推倒对面的水晶，获得比赛胜利 指导目标——从开局尽量建立经济优势，并压制对面发育 分段目标——BP阶段选出强势英雄，入侵野区，抱团抓单，推塔拿龙 （本人就是典型又菜有爱拿着个举例子的） 从举的例子可以看出什么吗?什么，看不出来？那就再换种说法： 意义目标：最终团队希望实现的抽象状态或影响； 成果目标：让大家知道通过努力应该取得什么具体成果； 行动目标：让成员知道该怎么做，指明行动方向。 现在回过头来看前面这个...既要让成员知道朝哪个方向努力，又要知道怎么努力。
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如何看待爱搞小团体的人?
艾米粒
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真心认为，只要有人的地方就有小团体。 以前念书的时候，遇到的同学大多都很真诚，没有谁有那个心眼想要发展一个小圈子去排挤或者孤立谁，以至于几乎没有面对小团体的经验。 但是，社会是一个好东西。 参加工作后，由于自己部门里面女生较多，居然真让我碰到了一个搞小团体的货色。 单位的小团体有这样几个特征：有自己的微信群；只聊她们彼此知道的事情（外人听到会一头雾水，明显的一种无法融入的感觉）；小团体往往组团在老板面前表现，声势浩大，外人会觉得他们是老板面前的红人；互相夸赞，互相吹捧，仿佛他们真的非常优秀。 当一个团体外的人看到这种情况，应该会感到深深的无力感吧，新来的同事会觉得他们好吃的开啊，为了迅速融入部门气氛，会主动跟他们示好。真正搞小团体的人不可怕，可怕的是小团体不断扩大，领头羊还仿佛人美心善的大姐姐。 女生真的很害怕孤单，所以她们才会连上厕所也要一起去。但是仔细想想，工作的地方，是一个展现良好业绩和优秀的人际交往能力的地方。当你想通这一点，你就会知道你要做的事情是什么了。 第一，把自己的工作做好，这是第一要位的，你有时间去害怕小团体，不如先想想工作还有哪些可以完善和进步的地方，自己还有哪些知识的盲区和技能点上的不足； 第二，游走于各个小团体之间，而不和她们结党营私，才是你优秀的社交能力的体现。 其实我个人认为只有哪些害怕被冷落，害怕自己没有存在感的人才会搞小团体，换句话说，内心自卑的人才会希望大家聚在一起。 所以，让自己强大起来，那些小团体就没有什么可怕的了。
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给你一个能力很强的人，不服从管理，怎么让他融入团队?
Jason ouyang
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物尽其用，人才也是一样的。 实话讲，要是那个人真的很有能力，而他又与现有的团队融合起来不太融洽。 不用怀疑，原因大部分都是由于，他觉得你现在的团队配不上他。 虽然很刺耳，但这真的是一部分事实。物以类聚人以群分，现在谁又不知道一般情况下团队协作收益会大于个人奋斗。他不愿意融入团队，就说明他觉得现在这个团队在拖累他。 对于这种人，其实也好办，就是给他高的地位，在思想上改造他，让他从专注解决具体问题转向提升整个团队。 不是让他去解决问题，而是让他带人去解决问题。 慢慢的你就会发现，他不再那么高傲的。你团队其他人的能力也变强了。 假如你觉得你自己掌握不了他，或者你的团队不需要他。那就和他协商给他给他转个他想去的团队吧。
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凡是痔疮问题，不管你是5年、10、20年，用它调理，连夜改善！
思华
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如何管理一个团队？
王世民
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管团队，其实就是管人性。 我之前的一个下属，今年晋升后带了一个五个人的小团队。因为刚晋升上来，因此她非常用心，对团队里的每个人都很关心。 团队里不管谁碰到问题，她都会尽心帮他们处理，有时如果问题紧急，她还会直接动手帮忙做了。 不仅如此，她还尽力不让团队成员加班，基本下班时间一到团队成员就都可以走了。 公司是要求每天上交日报的，有的同事因为赶着下班，日报交得急，有时格式有点问题、有时数据有点问题，她会自己留下来加班，帮这些同事一一修改了后再提交给公司。 这么带团队半年后，正好赶上公司的半年度考评。考评前她挺自信的，觉得自己将团队照顾得这么好，团队管理分肯定不会低。 但7月底考评结果出来后，她傻眼了，竟然不及格，特别是下属反馈这一项得分最低。 她当时找我时很激动，觉得自己带的这五个人人品太差了，自己这么拼死拼活地照顾他们，竟然给自己打这么低的分数。 事实上，不是这五个人的人品低，而是她“母爱”泛滥的代做作风让团队成员失去了自我成长的满足感，自然对她管理水平的直观感知就不高了。 这就是因为不懂人性造成的管理问题。
