【“绩效主义”危害的深层原因】绩效主义毁了索尼
发布网友
发布时间：2023-07-01 10:34
共1个回答
热心网友
时间：2024-10-29 08:17
“绩效主义”关键的假设前提是：所有的绩效都能够得到清晰的量化评估；将绩效结果和奖惩严密挂钩能够刺激员工按照期望的方向前进。如果所有的组织绩效和员工绩效都如“1+1=2”那样清晰、容易评估的话，“绩效主义”的确是一种易于执行、减少争议、提高公平性的管理理念和工具。但是事实却并非如此！在实践中，“绩效主义”以高强度、单一的外在刺激（报酬）替代了员工的内在动力，否定了企业文化的参与价值，最终导致员工只重视个体的绩效指标，忽略了坚守责任的心理支撑。在此过程中，员工学会的是算计，丧失的则是责任和*；员工更加“专注于”个体的利益，淡漠了对组织和团队的承诺和忠诚；员工更容易以自身的绩效指标为界“画地为牢”，团队协作精神因此大大削弱。另外，由于绩效具有非常显著的隐性特征，大大增加了绩效管理的复杂程度，从而加大了“绩效主义”带来危害的可能性。
那么，绩效管理真的能推动企业的绩效吗？所有管理者都期望获得确切的答案。许多研究者试图通过实证研究去寻找答案，但结果却是令人失望的：绩效管理和绩效之间的因果关系是模糊的！原因何在？
绩效具有隐性特征
绩效的隐性特征在很大程度上增加了绩效管理的难度，也大大影响了绩效管理的效果。这种隐性特征主要体现在两个方面：一是绩效并不总是清晰明确、容易识别和容易衡量的，二是绩效的实现过程是一个“大黑箱”。
并不是所有的绩效都能够轻易识别和衡量，哪些是我们应该重点关注的绩效领域通常也并不清晰。从逻辑上说，我们需要重点关注那些企业战略的成功关键因素，并将其结合每个部门、每个职位的具体职责进行分解并考核，也就是所谓的“要什么就考核什么”。但这句话是一个看似合理的谬论！“战略成功的关键驱动因素到底是什么”这个问题并不容易回答。我们现在关注的可能并非是重要的。例如，实现企业的盈利应该靠扩大市场份额、靠规模制胜还是应该靠对市场进行精耕细作、提高单位产品的附加价值呢？这些都必须基于对市场的深入研究和判断，我们的直觉选择未必是正确的。而且，那些真正特别重要的绩效部分反倒不容易进行准确的衡量。例如，管理实践中几乎有一个共识：敬业的员工更能产生持续的高绩效。但是“敬业”本身却很难进行衡量。另外，还有一个特别重要的常见问题，我们在绩效管理中主要关注纵向层次的绩效，但真正推动产生绩效的流程以及流程中部门或个体之间的界面却很容易被忽略。例如，对于企业而言，真正重要的是由研发、生产、采购、物流、市场、销售、客户服务、后勤支持等职能共同支撑的流程绩效，也就是说某一产品在“穿越”这些流程环节之后真正能够产生期望的绩效结果，但是在绩效管理实践中，我们更容易分割地关注每一个纵向部门的绩效，最后导致的结果可能是每个部门、每个员工都不错地完成了指标，但是企业的整体流程绩效却是亏损的。
绩效的实现犹如一个复杂的“黑箱”，企业绩效实现过程会受到内外部复杂因素的综合影响。即使在组织内部，绩效管理也不一定是影响绩效实现的主要管理因素。管理培训中经常被问到的问题：“推动员工绩效和企业绩效的主要内部管理因素有哪些？”得到的答案大体一致：在企业中，推动员工绩效和企业绩效的主要管理因素是领导力、企业文化、企业战略、人职匹配和绩效激励等。从这些粗略的调查中，我们很容易发现，在推动绩效实现的管理因素中，绩效管理只是因素之一而已，甚至都不是最主要的因素。但是，现在的*把所有关于绩效不佳问题的原因都指向了“绩效管理”，甚至还以“绩效主义”来为绩效管理带来的问题定格。这显然是一种过于武断的结论！不管是索尼公司的“电池”问题还是万科的“装修”事故，原因都是多方面的，绩效实现是一个复杂的“黑箱”，不应该简单归类为是“绩效主义”犯的错。
绩效和激励之间关系模糊或者非一致
绩效管理和绩效之间何以关系模糊？还有一个非常关键的原因：绩效和激励之间的一致性很难保证。绩效和激励之间的一致性是绩效管理体系行之有效的重要假设前提。也就是有的管理学者所说的，“要什么就激励什么！”为什么绩效和激励之间的一致性很难保证呢？一是绩效内容通常包含较多的方面，很难和薪酬激励内容保持对应关系；二是薪酬激励需要服务于多重目标，如员工保障、组织公平、绩效、薪酬成本控制等，通常无法随着绩效变化而进行经常性的变化和调整；三是员工的激励内容需求是存在差异的，但出于管理的可行性考虑，企业薪酬激励体系的个性化程度却非常有限；四是绩效和激励之间并不是直接的因果关系，激励必须通过影响员工的心理和行为再影响绩效，但是员工对待激励的心理和行为反应是一个模糊和不确定的过程。由于绩效和激励之间关系的模糊和非一致性，往往导致企业评估了正确的绩效，但员工可能没有得到正确的激励，因而产生负面影响甚至是逆向选择，即“看激励下菜碟”的行为。
工具科学无法跨越人性
“绩效主义”将组织内每一个人的切身利益和绩效紧紧地*在一起，因而，人性因素的影响在这一过程中就体现得更加明显，于是就非常容易出现许多扭曲的行为。在绩效管理的实践中，我们经常看到种种由于人的原因造成的问题，例如，在确定绩效指标时进行的无休止的博弈、对确定好的绩效指标进行舍小保大、绩效评估时刻意偏袒或者报复、对较差的客观绩效结果辩解推卸责任等等。于是，许多企业期望通过设计和执行更加精细的绩效管理系统能够把这些问题都统统解决掉是一个美好的幻想。工具理性是有边界的，工具科学不可能跨越人性！在组织内，约束人的行为有两个主要因素：制度和文化。“孤阴不生，独阳不长！”这是一个显而易见但却经常被忽略的道理。许多绩效问题的答案在绩效管理系统之外，应该从绩效文化乃至企业文化上去寻找解决之道。
总之，绩效实现是一个复杂的“黑箱”，除了企业外部因素会产生明显的影响之外，在企业内部，领导力、企业文化、绩效激励、人职匹配等都是绩效实现的关键影响因素。正如许多学者和实践者共同体会的那样，绩效实现“三分靠考核，七分靠管理”，单独依赖或者归责于绩效管理都是不合理、不可行的。
（本文受国家社会科学基金课题《劳动密集型和知识密集型私营企业劳动关系策略模式比较研究》（项目批准号：11CGL065）和教育部人文社会科学研究项目基金课题《中国企业雇佣关系策略实证研究和理论构建》（项目批准号：09YJC630238）资助）
