企业为什么存在?企业存在的意义？
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发布时间：2022-04-19 10:58
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时间：2023-08-25 22:15
企业是以盈利为目的，从而进行生产经营，为社会提供产品和服务的经济组织。
在商品经济范畴，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以赢利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。
把企业定义搞清楚了，战略管理、企业文化等问题才会清楚。现在对企业的研究越来越模糊，闹不清楚什么是企业。
发展形势变化了，传统意义上的企业已经消亡，无论从形态还是本质上看，亟须突破传统概念上的企业定义的思维定式。
1、企业是一个契约性组织。
2、企业是一个市场性组织。
随着企业越来越市场化，过去，企业作为契约性组织由上级负责；现在，企业是市场性组织，人对市场负责，市场化程度的高低决定了企业盈利能力的高低。
3、企业是学习型组织。
过去认为企业是制造产品的，现在看来，企业是制造思想的。企业内部有两条价值链，一是意识形态价值链，由信息和知识到能力，再到思想。二是物质形态价值链。
4、企业是一个家教性的组织。
把企业文化称为一种资本，企业也就被称为一种经营方式。企业强调文化，越来越成为一宗教性组织，必须在核心理念价值观上统一。
5、企业是一个虚拟的组织。
现在大家都讲虚拟生产，虚拟营销，虚拟运输，虚拟分配，一切都虚拟化了，越空的企业越厉害。
6、企业是一个无边界的组织。
过去认为企业是有边界的，后来发展了，企业成为无边界的，再后来，企业既有边界又无边界，边界模糊，一切都模糊化。现在看来，一个企业边界，按照边际成本乘以边际收益来看，许多企业边际成本小于边际收益，或者边际成本为零。
边际收益不变，那么边际成本、边际收益递增的规律发挥主导作用，即边界可以无限大，这对于企业的运作意义是很大的。
7、企业是一个系统性的组织。
现在的企业分成两条线：一条线是产品和服务，第二条线是使企业具有持续竞争力的保障系统。一般讲，国外成功的大企业都是系统化运作，讲究系统性。
8、企业是网络化组织。
价值链组织对于一个企业来说还不够，他不一定形成一个圈环。成为网络组织，使企业成为链主，企业和网主企业就要对价值链的运作整合，这样企业就可以成为一个联合体。对于中国企业来讲，该融入这个网络，融入更大的价值网络、更多的价值网络。
9、企业是全球性组织。
过去企业根据木桶理论决定于最短的那根怎么提高利润，把最短的那根补齐，企业总在经营劣势。
现在新木桶理论出现了，也就是说短的那一块不做了，就做最擅长的那一块，每个企业都经营优势，就像每个人做自己最感兴趣的事。
成本很低，效率很高。由木桶理论发展到新木桶理论，每个企业根据全球定位，你做一段，我做一段，全球集成，融入全球化过程中。最终的企业就是全球化组织。
10、企业是体系性的组织。最终把企业打造成一个体系，也就是让平凡的人做出不平凡的事。具体到一个人很平凡，但成为一个体系就很厉害。
通过打造这个体系，使管理达到最高境界，即没有管理；使战略达到最高境界，即没有战略。就像高速公路一样。
扩展资料：
“企业”的发展：
随着生产力的发展、社会的进步，企业形式也得到不断的发展与完善。企业的演进主要经历三个阶段
1、工场手工业时期
这是指从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工场手工业时期。
16世纪至17世纪，一些西方国家的封建社会制度向资本主义制度转变，资本主义原始积累加快，大规模地剥夺农民的土地，使家庭手工业急剧瓦解，开始向资本主义工场制转变。工场手工业是企业的雏形。
2、工厂制时期
18世纪，西方各国相继开展了工业*，大机器的普遍采用，为工厂制的建立奠定了基础。1771年，英国人理查德·阿克赖特（Richard Arkwright1732—1792）在克隆福特创立了第一家棉纱工厂。
19世纪三四十年代工厂制度在英、德等国家普遍建立。工厂制的主要特性是：实行大规模的集中劳动；采用大机器提高效率生产；实行雇用工人制度；劳动分工深化，生产走向社会化。
3、现代企业时期
19世纪末20世纪初，随着自由资本主义向垄断资本主义过渡，工厂自身发生了复杂而又深刻的变化；不断采用新技术，使生产迅速发展；
生产规模不断扩大，竞争加剧，产生了大规模的垄断企业；经营权与所有权分离，形成职业化的管理阶层；
普遍建立了科学的管理制度，形成了一系列科学管理理论，从而使企业走向成熟，成为现代企业。
参考资料：企业-百度百科
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时间：2023-08-25 22:16
1、企业是一个契约性组织。
2、企业是一个市场性组织。
随着企业越来越市场化，过去，企业作为契约性组织由上级负责；现在，企业是市场性组织，人对市场负责，市场化程度的高低决定了企业盈利能力的高低。
3、企业是学习型组织。
过去认为企业是制造产品的，现在看来，企业是制造思想的。企业内部有两条价值链，一是意识形态价值链，由信息和知识到能力，再到思想。二是物质形态价值链。
4、企业是一个家教性的组织。
把企业文化称为一种资本，企业也就被称为一种经营方式。企业强调文化，越来越成为一宗教性组织，必须在核心理念价值观上统一。
5、企业是一个虚拟的组织。
现在大家都讲虚拟生产，虚拟营销，虚拟运输，虚拟分配，一切都虚拟化了，越空的企业越厉害。
6、企业是一个无边界的组织。
过去认为企业是有边界的，后来发展了，企业成为无边界的，再后来，企业既有边界又无边界，边界模糊，一切都模糊化。现在看来，一个企业边界，按照边际成本乘以边际收益来看，许多企业边际成本小于边际收益，或者边际成本为零。
边际收益不变，那么边际成本、边际收益递增的规律发挥主导作用，即边界可以无限大，这对于企业的运作意义是很大的。
企业存在的意义：
1、企业的作用市场经济活动的主要参加者市场经济活动的顺利进行离不开企业的生产和销售活动，离开了企业的生产和销售活动，市场就成了无源之水，无本之木。
2、因此，企业的生产和经营活动直接关系着整个市场经济的发展。社会生产和流通的直接承担者社会经济活动的主要过程即生产和流通，这些都是企业来承担和完成的。
3、经济学家弗里德曼认为利润最大化是企业目标。这一最为企业家所接受的答案，其实只不过是道出了企业的商业目的，而不是企业存在的根据，更不是对为什么要做企业这一问题的回答。追这才是企业价值观的核心问题。企业价值观应该是利润之外的东西。
扩展资料：
企业价值观与经营能力的共生原理，主要包括下面四个原则：
1、坚持和贯彻价值观。价值观问题是企业的每一种活动、每一个环节、每时每刻都会遇到的。企业随时都会遭遇价值排序和选择问题。
2、企业生存更重要。企业死了，企业价值观自然也就坚持不下去了，经营能力的积累也就没有可能。只要法律*环境允许，只要产业机会还存在，如果企业能持续生存，其经营能力就会发芽、成长。
3、慢，不能操之过急。
4、积累和学习。
参考资料：
百度百科-企业
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时间：2023-08-25 22:16
对企业来说，能够清晰地描述出意义、基因和愿景，就等于解决了企业的终极哲学问题：我是谁（企业意义）？我从哪儿来（基因）？我将要到哪儿去（愿景）？而意义是首要的一步。
你的消费者和员工都需要存在意义，在工资单和收据之外，他们都在寻求更深层次的东西！
尤其当千禧一代大量地进入员工团队，他们特立独行且不受拘束，想要和千禧一代产生联结并共同前进？一个清晰、强烈、有力的企业意义非常重要。
总的来说，搞清楚企业存在的意义能够让你：
1.解决企业的终极哲学问题
2.驱动企业的员工齐心协力、共同前进
3.提高企业利润率
4.找到品牌的长久立足点
如何寻找到企业的意义
BCG（波士顿咨询公司）在去年年中宣布收购了BrightHouse后，联合开发了下图的模型，用于企业寻找自身存在意义。由于意义就像指引企业前进的明灯，DayOne将其称之为灯塔模型。从下往上逐层推演，直到寻找到你的意义为止。
接下来，DayOne要以一个老牌企业“维珍帝国”（Virgin Group）为例，具体解析一下灯塔模型怎么用于寻找企业意义（虽然它的大名叫维珍集团，但熟悉的人都知道，维珍帝国显然是更合适的说法）。
维珍集团是一个由350家公司构成的商业帝国，从1971年创立至今，维珍集团的业务扩展到金融、航空、唱片、饮料、服装的诸多领域，是一个成功地完成多元化大扩张的卓越案例，创始人理查德·布兰森（Richard Branson）更是缔造了无数的传奇。
第一层：Metrics
Metrics即度量指标，也就是你的企业有过什么行为、发生过什么事实令它足以支撑上层的所有部分，并成为上层的度量指标。
它可以是品牌事实或品牌基因。
对于维珍来说，最大的指标也许就是创始人布兰森本身。这位世界上最引人注目的“嬉皮士资本家”，他有一头风流不羁的披肩白发，终日玩世不恭，看起来更像是一个摇滚明星而非商场绅士。
也正是这样一位不走寻常路的老兄，一手创建了维珍帝国，让这个品牌在英国本土的认知度达到了骇人听闻的96%，并且历久弥新，始终受到年轻一代的狂追热捧。
布兰森的个人特质呈现出极为鲜明的趣味、大胆与荒诞，而这种特质毫无保留地延续到了维珍的文化中。
他可以一言不合就坐热气球横跨大西洋；他可以因为一个输了的赌局穿上*去反串空姐；他甚至可以在两天之内就决定从娱乐业进军航空业......似乎对于布兰森来说，任何事情都没有局限。
布兰森最为人津津乐道的一件事是，他与亚航创始人托尼·费尔南德斯打赌，看谁的车队能在一级方程式赛车中获胜，结果布兰森惨败。赌输的代价，就是要穿上时尚*的空姐*，化浓妆，穿高跟鞋，为乘客们服务一天。
这些行为都带来了意想不到的宣传效果，虽然做法略微浮夸，却并不越轨，维珍为当时的人们带来的是惊奇甚至震惊。此外，布兰森的英式幽默以及对政局的针砭时弊也赢得了广大消费者的喜爱。
“布兰森永远在变化”；“布兰森就是维珍，维珍就是布兰森”，这两点认知牢牢地成为了大众心中的烙印。也正因为如此，在寻常企业看来不可思议的大扩张，于维珍却是轻描淡写，因为大众心中的度量指标（Metrics）就是“维珍永远在变化！”
第二层
一、Be-Culture
这部分的意思是：你想成为拥有何种文化的企业？
维珍的企业文化特质非常明显，在这里以维珍大西洋航空为例，主要包含以下四个方面：
1.服务品质
始终如一地提供高品质服务，保持幽默感和欣赏目光。
2.有趣与娱乐
一个充满乐趣的品牌。
维珍的机场休息室里设有高尔夫轻击区、按摩师、美容师、桑拿房、休息室和沐浴设施应有尽有。在某些航线里，维珍还在目的地为乘客准备了手工缝制的衬衫。就在最近，维珍航空还新推出了机上搭讪服务。这些举措的目的都是为了给乘客提供一个难忘有趣的娱乐飞行体验。
3.创新
始终将富于创新的、价值增值型产品特性和服务置于首位。
维珍的创新哲学很简单：做第一，让客户眼花缭乱。他们于1976年推出的可躺式座椅、提供飞行信息服务、设置儿童安全座椅、为商务舱乘客单独提供视频屏幕等，所有新的服务内容和等级都远远超过其它航空公司，几乎是现代航空所有个性化服务的鼻祖。他们总是有与众不同的创新，为顾客提供增值服务。
4.物超所值
提供的所有产品与服务都充分体现出价值，而非仅仅是定价最高。
不过，在越来越注重个性化服务和品质的当下，维珍航空确实显得有些垂垂老矣，并且正在经历着多事之秋：连年亏损，且在主战场跨大西洋航线上自顾不暇。以高品质服务著称的它在今天也爆出了歧视华裔的丑闻，如此种种，维珍确实要好好回想一番自己的文化，以及接下来要做些什么。
二、DO-strategy
这部分的意思是：你要如何做？设定什么样的企业战略？
维珍采取的是“黑马”商业模式。（通过创新模式来击败业内现有的传统领先者。）
它直接进入已有对手占有率很高（如英国航空、可口可乐、李维斯、英国铁路和皇冠）的市场与产业，而这些对手对于客户的需求总是洋洋自得、官僚作风普遍及反应迟钝。
维珍扮演着商业竞争中后起之秀的角色，他关心客户需求，创新并推出比以前更具吸引力的替代服务。当英国航空试图阻止维珍增加新航线时，维珍将对方比作一位恶霸，而将自己比喻为现代的罗宾汉，市井平民的好朋友。
布兰森将维珍比喻为“跟在大企业后面抢东西吃的狗”，意即维珍是市场查漏补缺者。哪里有不合理的利润和不满意的顾客，哪里就有维珍。因此陆续推出了维珍可乐、维珍铁路等。
黑马的战略为维珍带来了巨大的成功，成为继“股权投资模式”“家族财阀模式”和“关联企业模式”后的第四大商业模式，这才是维珍最核心的创新之处。当然，这很难复制，因为它几乎全部源于创始人布兰森的个人特质。
三、SAY-Branding
这部分的意思是：你将如何对外传播？如何在消费者心智中建立品牌？
我们必须明白的一点是，无论是对内还是对外，无论是言传还是身教，如果不让你所设定的企业文化和企业战略清楚地传递出去，那么你依旧是个不被理解的“哑巴企业”。
维珍的所有精神都源自于布兰森，源于他极不循规蹈矩的基因。在每一次维珍品牌延伸时，布兰森都会身体力行地进行一次独特的作秀。
他曾经只穿三角短裤拍摄维珍健力饮料的广告；他曾和20个几乎全裸的模特在伦敦街头为维珍手机做促销宣传，又在开业当天乘坐热气球从30多米高的上空缓缓降落；他开着坦克驶入纽约时代广场，只为宣传维珍唱片连锁店进军美国；维珍彩色饮料在进入保守的台湾市场时，4个女模特身上画着象征维珍饮料的人体彩绘，在当地引起震动。
他把特立独行和自由自在彻底注入进维珍的基因中，并贯彻了对外的一切说法和做法，成为品质、价值、创新、娱乐、挑战的代名词，在消费者心中，什么都无法*它跨行业的延伸。
最近，老爷子又迷上了宇宙，成立了维珍银河，于是全球第一架商用太空飞船应运而生。
一个企业意义的设定，是根植于企业文化、企业战略、品牌传播及衡量指标内的。
第三层：Vision
从这里开始我们进入了关键部分：Vision，即愿景。
企业愿景是指，当你基于企业基因去展望未来时，你希望你的企业能走到哪一步？以及成为什么样子？换句话说，你的事业理想是什么。
愿景会带来清晰长远的努力方向、为品牌延伸的范围进行严格界定，并对品牌核心价值、识别系统的规划限定基调。
在前文中我们谈到，维珍企业包含有如下关键词：变化、品质、有趣、创新、超值、黑马、娱乐、挑战 。综合一下不难发现，从这些特质中体现出来的、维珍最核心的企业基因是打破传统（这也完完全全是布兰森本人的基因）。
如果你以为布兰森是个疯狂又任性的人，只不过运气好了点那就大错特错了，在营销上从来没有“碰巧的成功”。实际上，布兰森是个极其谨慎的人，他曾苦苦思索维珍品牌的意义、价值主张和愿景并严格遵循，因为一旦将维珍的名号误用于任何不达标的产品，整个企业的名誉都会大受影响。
在他看来，任何新产品或者服务，必须达到以下5条标准，维珍才会考虑进入该领域。
1.最佳品质；2.富有创意；3.极高的金钱价值；4.对用户现有的或其它选择具有挑战性；5.能为用户增添趣味或顽皮感。
上述标准极其清晰地体现了布兰森对维珍寄予的厚望，他常说：“我要让维珍像可口可乐一样名扬全球。”知名度当然只是附属品，维珍真正的愿景与价值都包含在这5条中。
联系一下维珍“打破传统”的基因，不难知道，它想要做的其实是为各行各业带来新的气象，去挑战腐朽的权威，为消费者建立一个个他们此前从未感受过的、完全专注于他们体验的大型城堡。
将所有这样的城堡相互联系，并建立起“维珍秩序”，这便是维珍的愿景。
第四层：Principles
Principles指的是企业的理念。
企业理念是企业在持续经营和长期发展过程中所秉持的信条与原则，是能够适应时代环境、具有普世意义的观念。如李宁认为梦想可以创造无限可能，而麦当劳相信欢乐的力量等等。
那么维珍的理念是什么？
让我们回想起上文5条标准中的最后两条：“有挑战性”和“有趣”，这显然已经不是在描述产品，而是聚焦到了维珍与用户的关系上。
维珍的名字是Virgin，意为“*”。它*，易产生联想且过目不忘；它也意味着自由自在、叛逆勇敢和极度珍贵的浪漫。当大多数消费者将维珍与上述的词汇等同起来时，维珍就不再是某类产品或服务，而是代表一种生活方式，一种同消费者之间的特殊联系。
因此你会看到，维珍在自我宣传时总是一遍遍地强调：“我们的核心资产，来自于同每位顾客建立起来的终生关系，这也是我们一直努力在做的事情。”
当你将品牌定义为一种与用户的终生关系时，就不会有什么能*维珍跨行业的延伸；相反地，围绕“关系”而非“产品”来打造品牌，会使每一次的延伸都成为对维珍品牌的再次注解。
第五层：Purpose
千辛万苦，我们终于“登顶”了。
第五层是这个模型的最终目的——发现企业存在的意义。
企业意义当然是要从下面四层的内容中提炼与聚焦，因为它同时涉及到这些问题：你的企业有什么价值？秉持什么理念？想要走向何方？你的文化为何？战略是怎样的？你怎么对外传播？用什么来衡量以上这些都是成功的？
但更加根本的思路是——你的企业的存在满足了哪些别人无法满足的事？
企业意义=你独有的天赋+世界上存在的需求
维珍很好地发现了一个多数行业的通病：领导品牌和强势品牌总是财大气粗而惰性十足，对消费者施行“品牌霸凌”，大多数消费者们要么无所谓，要么“敢怒不敢言”。
因此，维珍有意选取那些表面风平浪静，但消费者并没有获得满意服务的行业为进军目标，用它们一贯不按常理出牌的创意方式，提供给消费者全新的体验，两相比较，顾客很容易能体会到在维珍消费的物超所值。
如维珍澳大利亚航空首创了飞机上不提供餐饮、但实行低廉票价的服务举措；维珍移动电信进入美国时，是首家提供预付费业务的移动通信运营商......一切就像布兰森形容的那样：我们是跟在大企业*后面抢东西吃的小狗。 布兰森赋予维珍“罗宾汉”的形象，这位英国传说中的英雄人物，拥有武艺出众，勇敢机智，行侠仗义的特征。
而这正是维珍一直不变的初心：我们进入一个行业，挑战那些腐朽而高高在上的权威，我们提供超高的服务品质和*性的创意，去扭转和革新这个行业，让该行业的消费者看见他们从未曾想过的、全新的可能性。 这就是维珍存在的意义。
案例分析完毕，最后我们来看看整合版本：
受互联网科技与大数据的*性影响，商业环境变化速度惊人。标准普尔五百强企业的寿命从过去的60年直降到现在的10年左右，企业的存活率、长青度和投资回报率不再那么依赖领导层的能力，或是产品品牌强势度，而是越来越多地由清晰的企业存在意义、企业理念和企业愿景来决定。
来自BrightHouse的数据显示，意义导向型企业的股东回报率为1681%，其标准普尔500指数为118%。
当你为你的企业寻找到一个存在的意义，就等于找到了在市场中的立足点，从而将人们从该意义的倡导者转化为消费者。
不仅如此，对于企业内部而言，意义能让员工对自己为之工作的企业产生更强大的忠诚感（64%），并激励他们在工作中“多走一英里”（65%）。
人类是这样一种执着于寻觅意义的生物，因为是意义使我们的存在被证实，并且有价值，企业也是如此。
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时间：2023-08-25 22:17
在商品经济范畴，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以赢利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。
有把企业定义搞清楚了，战略管理、企业文化等问题才会清楚。现在对企业的研究越来越模糊，闹不清楚什么是企业。发展形势变化了，传统意义上的企业已经消亡，无论从形态还是本质上看，亟须突破传统概念上的企业定义的思维定式。
首先，企业是一个契约性组织。
其次，企业是一个市场性组织。随着企业越来越市场化，过去，企业作为契约性组织由上级负责；现在，企业是市场性组织，人对市场负责，市场化程度的高低决定了企业盈利能力的高低。
第三，企业是学习型组织。过去认为企业是制造产品的，现在看来，企业是制造思想的。企业内部有两条价值链，一是意识形态价值链，由信息和知识到能力，再到思想。二是物质形态价值链。
第四，企业是一个家教性的组织。把企业文化称为一种资本，企业也就被称为一种经营方式。企业强调文化，越来越成为一宗教性组织，必须在核心理念价值观上统一。
第五，企业是一个虚拟的组织。现在大家都讲虚拟生产，虚拟营销，虚拟运输，虚拟分配，一切都虚拟化了，越空的企业越厉害。
第六，企业是一个无边界的组织，过去认为企业是有边界的，后来发展了，企业成为无边界的，再后来，企业既有边界又无边界，边界模糊，一切都模糊化。现在看来，一个企业边界，按照边际成本乘以边际收益来看，许多企业边际成本小于边际收益，或者边际成本为零。边际收益不变，那么边际成本、边际收益递增的规律发挥主导作用，即边界可以无限大，这对于企业的运作意义是很大的。
第七，企业是一个系统性的组织。现在的企业分成两条线：一条线是产品和服务，第二条线是使企业具有持续竞争力的保障系统。一般讲，国外成功的大企业都是系统化运作，讲究系统性。
第八，企业是网络化组织。价值链组织对于一个企业来说还不够，他不一定形成一个圈环。成为网络组织，使企业成为链主，企业和网主企业就要对价值链的运作整合，这样企业就可以成为一个联合体。对于中国企业来讲，该融入这个网络，融入更大的价值网络、更多的价值网络。
第九，企业是全球性组织。过去企业根据木桶理论决定于最短的那根怎么提高利润，把最短的那根补齐，企业总在经营劣势。现在新木桶理论出现了，也就是说短的那一块不做了，就做最擅长的那一块，每个企业都经营优势，就像每个人做自己最感兴趣的事。成本很低，效率很高。由木桶理论发展到新木桶理论，每个企业根据全球定位，你做一段，我做一段，全球集成，融入全球化过程中。最终的企业就是全球化组织。
第十，企业是体系性的组织。最终把企业打造成一个体系，也就是让平凡的人做出不平凡的事。具体到一个人很平凡，但成为一个体系就很厉害。通过打造这个体系，使管理达到最高境界，即没有管理；使战略达到最高境界，即没有战略。就像高速公路一样。
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时间：2023-08-25 22:17
如果将企业的社会责任，其实企业的存在就是为了让大家活的更开心。快乐多一点，痛苦少一些。
