HR如何在公司低迷时,激发员工的工作激情?

发布网友发布时间：2022-04-25 16:34

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热心网友时间：2023-10-18 10:37

员工的工作积极性是一个企业取得长足发展的根本。也就是说，造成这个现象的原因是多方面的，不是因为业绩下滑，员工能力不足，或者是组织结构变化太快，它可能是多方面的。一线经理是直接跟员工打交道的，HR更多做的事指导性的工作，他的指导要基于企业的文化或者组织管理。员工的工作积极性是一个企业取得长足发展的根本。对于人力资源工作者来说，如何更好地激发员工的潜能、凝聚员工的积极性，是必须解决的问题。 08年全球经济遭受重击，国内企业不免纷纷受其影响，员工产生消极懈怠情绪的状况也难免发生。此时，HR该如何帮助员工摆脱懈怠情绪，激发员工的工作*呢？请问大家思考，在企业遭遇业绩下滑的时候，员工会有什么样懈怠表现，为什么会产生这些现象？从企业角度看，经济形势不好，业绩会受到影响。从员工角度来看，经营业绩受影响，项目拿不到，员工的考核就受影响，同时，员工的薪酬、收入也会受影响。由此出现的员工懈怠现象，导致员工在情绪上的波动，进而对企业或是部门产生一些消极、怀疑的情绪，以及对业务的发展方向缺乏信心或是产生动摇，这一系列的连锁反应，最主要的是跟员工的切身利益有很大关系。我个人感觉，懈怠只是最终层面的表象体现，可能是不稳定、不安等等这样的心理状况导致的。这是一个持续性的东西，变革的效果、策略都会直接影响到员工。如果大环境变了，行业情景变了，公司是不是还要保持这样的薪酬体系？员工拿不到原有的薪酬了，还是拿以前的标准来要求员工，是不是可行呢？我认为，整体的目标不可变的话，配套的东西也不能变，单以绩效而言，绩效会分很多层面，比如组织绩效、部门绩效、个人绩效，调整也要考虑员工的反应，否则，在多长的时间内能够维持并有效激励，我觉得是个问题。我不知道在诸位的企业里面，员工有没有情绪不太稳定，或者浮躁的时候，比如说很长时间在网上冲浪，或者迟到的多了，或者跟大家讨论的情况多了，有没有这种现象？这种现象是多少存在的。产生懈怠，首先还要分析原因，刚提到的经济形势，这是外因造成的。企业对经济形势是无法左右的，能够控制的是加强内部管理。产生懈怠问题有时不是外因造成的，而是内因造成的，作为一个组织者，首先要检查自己平时的管理工作是不是做到了位。如果平时在人员管理上做得很扎实，很稳健，那么不管外界有什么样风吹草动，员工内部还是会很稳健的。如果内部管理有问题了，外部一有动静内部肯定就乱了。所以，作为企业的组织者首先要考虑自身的管理改革。现在，很多HR平时都是忙于为组织输送人，然后考核、发工资，就是一般的事务性工作。很扎实、很深入的管理工作没有做到位。如果出现了员工懈怠现象，有可能是管理层面出现问题了，那么，HR就需要开始反思日常工作出现的问题了，所以，现在是暗示企业组织者需要加强组织管理工作了。在这个问题上，组织和员工的角度是不一样的。从员工个人层面上看，一个是员工对组织没信心，还有一个就是员工对自己没信心。如果员工对自己没信心，这实际是组织内部管理的问题。如果对组织没信心，那更是组织上的管理问题了。对自己没有信心的员工，经常会很迷茫，因为员工经常找不到自己的位置，所以环境一刮风就会把“我”吹跑。其实作为一个理性的人，不可能在正常情况下去懈怠。如果组织者给员工很好的环境和引导，这样员工是不会懈怠的。也有人认为业绩下滑跟员工懈怠没有关系，企业运作不良时，很容易懈怠，人本来就有惰性存在，如果业绩下滑，假设我们在其他方面。上级业绩下滑不应该是普遍正常的，假设说我们原来做的是2个亿，我们今年要求2.5亿，事实证明我们才做了1.5亿，虽然我们的业绩下滑，但这个是在合理误差范围内的下滑，所以目前还没有感觉到员工懈怠的现象出现。这种业绩下滑，或许是我们之前采取的措施、目标定的就不对，所以要看企业群体到底是什么样的群体组成，这也是很关键的，群体的知识结构跟组织本身的业绩是有关系的。组织当时定目标的时候没有定好，员工并没有懈怠，这时候，如果企业裁员就错了。也就是说，造成这个现象的原因是多方面的，不是因为业绩下滑，员工能力不足，或者是组织结构变化太快，它可能是多方面的。经济下滑，任何企业的经营目标都会调整，像万科的土地开发量和销售量同比下滑了20%到30%，这是很正常的，目标本身就是开拓性的，有的企业会相对稳健一些，我觉得企业文化理念不一样，不同时期反映出来的现象就会不一样。其实应该列出懈怠都有哪些现象，比如说窃窃私语等等，然后再分析什么原因造成的，比如说家庭问题，市场定位等问题，然后再确定哪个是主要问题，应该怎么解决。具体问题要具体分析，因为每个企业的情况都不一样，企业不同时期所表现出来的情况不一样，所以问题的原因也不一样。如果员工的懈怠行为出现，我们首先承认并反思管理工作做得不到位，然后去亡羊补牢。发生业绩下滑，要看整体情况。如果是集团公司，它下面有分支机构，整个业务方向、操作模式、公司的成长阶段等都有差异，可能A公司懈怠了，B公司很积极，但B公司的业绩还没A公司好，总之，还要有差异化的分析方法。如果单解决懈怠问题，那就不仅仅是激励能够解决的了。因为员工不一样，给再多激励，可能也没有用。物质激励要慎用。人更多的干劲还是内在的东西，比如个性、动机、价值观等等决定着他的动力。解决懈怠，激励员工解决员工的懈怠不光是激发员工的积极性就能解决的，可能还有很多其他的东西。但是我们单说激发员工积极性方面有哪些方法？第一个是要坚定信念。员工需要对公司前景甚至是整个经济形势的发展要有个清晰的认知，首先也需要公司的HR部门领导要给员工打气，让员工有信心和公司共进退。第二个，要给员工描述企业未来的发展方向，加强企业文化。第三个，对员工要多些关心。一线经理可以用很多措施去关心员工的切身利益、发展，还有家庭情况。第四个，增强核心骨干的信心。像我们公司核心的部门就是事业部，事业部的总经理，还有一些高级经理、总监，这些骨干班子要有信心，核心成员在有困难的时候不能拆台，不能风言风语，因为骨干们起的是核心作用。第五个，建立团队氛围，要有凝聚力，凝聚力不是花钱能解决的。上面这些分享很多是文化建设方面的，我个人觉得，要有一个目标和信息的共享机制。其实员工为什么会窃窃私语，就是对公司的信息不明朗而产生的猜忌情绪，如果员工心里有底，是不会出现这些情况的。一个非常健康的公司，一定要有信息共享机制，要让每一员工都很清楚公司的情况。每个企业的战略规划里面，要体现出透明的信息共享制度。比如员工可以通过共享了解到公司的人员障碍、目标障碍、资源障碍是什么。另外经济形势不好、业绩下滑，是否可以放松对员工的业绩要求或是工作要求？个人觉得可以换一种方式加强大家的积极性，以此解决员工懈怠、消极等问题。对HR来说，业绩下滑可以在培养员工个人的发展方面发挥作用。比如做一些培训，在上级主管专业水平并不是很高的情况下，可以请专业老师来讲流程管理和员工职业发展方向，培训结束后通过某种渠道把这些专业知识跟公司所有人共享。其实，在企业业绩下滑的时间段里，正好有相对多的时间为员工提供更多的培训，以提高企业员工的整体素质、技能，提升员工绩效。比如说，通过《MTP-管理技能提升训练》课程，提高储备干部、一线经理的管理技能，从而增加了内部员工晋升的可能性，激发企业骨干员工的积极性；或者《职业化素质提升训练》课程的轮训，提高全员的责任心和敬业精神，培养员工主动积极的心态，掌握更多的工作思维、方法和技巧；有条件的企业也可以引入EAP计划，或者《压力与情绪管理》课程，通过专家的一对一辅导或讲解，让员工在这种特殊时期更有效地缓解压力。培训要有一套理念和管理方法，除了涉及到人力资源管理，还需要一线经理也要这个意识。为什么需要组织员工培训？如果意识到不位，培训经理也没有把这个意识传递给员工，那么员工就不明白自己为什么需要培训，而组织为什么又要花钱给员工培训？培训包含业务发展、管理等内容，所以，不可能以人力资源的角度建立整个培训体系，因此需要把直线经理、各业务单元纳入培训体系。另外，以人力资源角度建立起来的体系再往下推的时候一定会有阻力，所以需要在前期沟通工作证一定要扎实，那么后期执行就会很顺利。那么，在激发员工的积极性过程中，HR和直线经理角色是怎样的？其实直线经理可以看业绩完成的程度，“忙”就是一个竖心、一个亡，说白了就是“心死”了，所以有可能不知道忙到哪儿去了。引申的意思就是人力资源的培训体系要基于员工的需求和基于职位胜任能力模型设立。一线经理是直接跟员工打交道的，HR更多做的事指导性的工作，他的指导要基于企业的文化或者组织管理模式，目的是帮助企业提高绩效。 HR要告诉一线经理的岗位定位、要求、、岗位职责和权责等事项，更多的是指导、分析和帮助一线经理提升自己的能力，但是实施操作还得是一线经理来。HR需要关注的是一个群体，有些个体是需要直线经理要去关注。这个层面要求的管理技能、专业技能，虽然通用能力可能是统一要求的，但不同职务类别的需求是不一样的，所以要对这些能力进行规划，之后再进行系统训练、培训，然后再通过测评手段去考核。人力资源部不可能对每一个员工具体的懈怠因素把脉把得很准，把脉的工作是要直线经理做的。所以我所在的企业就设有心理咨询部门，协助和寻找员工心理方面出现的问题。心理咨询可以是作为福利的象征，因为员工不光是工作问题，可能还有生活问题，甚至还有亲子教育的问题，员工需要一个正确的引导渠道发泄出来，才不因此影响工作质量。心理咨询部门的出现，说明企业对员工健康的关注是比较全面的。真正是以人为本，让员工在企业里能比较平和地生活，给员工一个保障，企业要为员工的各个需求方面着想。首先，人力资源需要关怀员工，但也有一个优期性，就是说就算很忙，也一定要找出空档时间来培训。其次，一定要节约经费。同时一定要告诉直线经理培训的效果最终的目的是为了员工可以更好地工作，这样直线经理就没有理由拒绝培训。第三个，HR就是培训师，培养合作关系，让直线经理参与到培训当中。我觉得关系很重要，要不然很难合作。调动员工的困惑与对策我们今天讨论的最后一个话题，就是在激发员工积极性方面，我们会遇到哪些困惑，又怎么解决？以平衡工作与家庭的关系为例，比如说我们现在鼓励自主学习。公司准备培养员工读书拿学历证，毕业后报销一定的费用。现在的困惑在哪里呢？假如说这个制度出来以后，有些企业家采取这样的策略，规定员工在企业的年限三年以上，可以读在职博士。这时候，假设我们部门一共有80个人，可能有10个人要去读博士在批复的问题上，就会有分管的领导问，如果批这么多人，工作谁做？假如不批，高层出这个*就不起作用。另外，考试的时候，不一定能力好的人能考上，有的考上了，有的没有考上，那么怎么衡量这个指标？另外，考试的时候，不一定能力好的人能考上，10个人都考，结果真正干活挺好的没有考上，想激励的人没激励成。等他们读出来以后，我们有一个家庭平衡计划基金，实际叫学习（教育）基金，教育基金跟他的学费是划等号的。不管员工以后是否跳槽，我们目的是激励所有的员工，跟跳槽没有关系，不签培训协议。前面谈到很多员工接受了培训以后，选择了跳槽，其实要求做培训时需要综合考虑员工的需求和组织的需求。两者的需求一致了就可以互相促进，防止劳燕分飞。比如*人计划，培训得早了，员工可能要等很久才能看到下一步发展，他很可能先到外面，找一个能施展的地方试试再说，如果培训的时机刚好能用得上，那他就不走了。还有一个就是职业生涯，就是经历发展阶段，做培训的时候要有设计。其实跟本身行业环境、企业等都有关系。很多企业正在搞“职位胜任力的计划”，针对本企业培训工作能力。换一个企业，组织文化一变，具备的能力有些能用，有些不能用，这样就能够起到*跳槽的作用，这样员工能在职业通道里看到，现在的职业能力程度，对比一下企业的上一个职位的要求，可以提升能力，然后晋升。所以要求企业建立信息共享机制。总结以上经验为：首先是明确职责，HR和直线经理应该明白自己的职责范围。第二个，要倾听员工的心声，企业需要员工提供想法，知道员工的需求，然后结合企业的思路共同来改善，同时鼓励员工参与改善流程。第三个，要对表现优异的雇员实行公示制，就是表扬。尤其是在员工士气低落的时候，上级要表达认可，称赞他们，恢复他们的信心。第四个，调整绩效标准，切合实际表达出对员工的期望。第五个，采取弹性的工作制度，使雇员能够兼顾到工作和家庭。以上几点，也是《劳动者》（Workforce）杂志对提高员工士气的建议，在此作为和大家分享的几个建议吧。另外，一位专家说过，在目前金融危机的时候，首先要保持公司正常运转；第二，要经常沟通，更新信息、遏阻谣言；第三，要安排时间让员工表达自我情绪；第四，不要期待员工全力投入工作，追求相应的投入产出；第五，邀请外界专家协助，以便帮助员工解决问题。