如何加强资金结算中心资金管理
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发布时间：2022-04-24 13:38
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时间：2023-10-14 17:54
一、借助信息平台，统一财务信息化系统
（一）完善财务核算处理平台。企业集团信息化建设是成立资金结算中心的重要步骤，搭建信息管理的平台，实现生产经营的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，达到集团内财务数据的集中，为资金结算中心的建立和实施提供平台和保障。
（二）建立资金结算平台。选择先进适用的财务结算支付系统，与现存的财务核算平台、资金预算平台、投融资管理平台对接，实现内外结算系统衔接。资金结算中心可通过财务结算支付系统的批量操作，实现资金的快速划转，节省了大量的操作环节，保证了资金的安全。同时，通过授权，集团公司可实时监控下属成员单位的资金去向，形成以集团公司为中心的完整的资金结算系统。
（三）建立资金预算平台，实施预算控制，完善资金预算制度。资金预算控制作为一种控制机制和制度化的程序，必须要制定资金使用计划，严格控制事前、事中资金支出程序。各下属成员单位严格执行预算制度，通过资金预算制度的完善来保证资金的有序流动。通过资金预算测算集团整体资金需求，根据资金余缺状况统筹规划投融活动，平衡各成员企业的资金，满足集团经营活动对资金的需求。将企业的资金预算整合到资金结算系统中，达到通过预算控制结算的目的。
（四）建立投融资管理平台。投融资合同负责人在投融资管理平台中进行申请审核、合同订立、收放款通知单提交和审核等操作，资金结算业务人员据此进行具体操作；投融资管理平台处理的合同利率调整、逾期处理及提前还款业务处理业务信息，可以实时在资金结算平台中得到反映。
二、资金结算中心资金结算管理
资金结算主要是处理成员单位之间或成员单位与外部企业之间由于商品交易、劳务供应及资金划拨等业务所引起的货币收款、付款、转款业务。企业集团根据资金管理集中程度的需要并结合下属成员单位的实际业务情况，采用授权审批模式和收支两条线管理模式，将集团下属成员单位的资金纳入企业集团资金结算中心监控和结算管理。
（一）设立账户管理体系，统一账户管理。
银行账户管理。根据集团经营需要，为集团公司和下属成员单位分别开立同一家银行结算账户，并有计划地撤销原来其他银行开设的账户，便于集团公司和下属成员单位之间的资金调度，并为公司各个下属成员单位在银行独立开设的资金账户实行维护、变更和销户管理，对该类资金账户进行管理和监控，实行开户申请、销户备案、季度审验的账户管理制度。
2.以资金预算为基础，实行“收支两条线”管理制度。银行收入账户资金来源于销售回款、财政补贴资金等各类拨款、预收款项、借贷款项（包括公司拨款与银行贷款）及其他收入款项，银行支出账户资金只能根据一定的程序由收入户划拨而来，严禁现金坐支。其支出包括采购、工资、税金等所有支出项。资金结算中心根据下属成员单位的实际情况，对其收入账户确定一定的存款定额基础上进行资金结算，保持企业持续经营所必需的最佳现金余额。
3.把资金从收入户向支出户划拨的方式有：总公司统一划拨，便于集中控制；下属成员单位就地划拨，便于灵活控制。划拨方式必须结合企业的实际情况而定。
4.内部结算账户管理。下属成员单位还应在集团结算中心开设虚拟内部结算账户，用于内部往来结算及内部计息，实行资金有偿使用并与资金来源、资金周转效率、资金使用效果挂钩。在有大量内部现金流的企业集团，内部结算可用于定期抵冲成员单位之间的应收和应付款项，使每个下属成员单位对外支付净额最小化。集团内部的双边或多边结算还可与第三方的应收和应付款项结合在一起，如邀请与集团大多数成员单位有交易关系的供应商参与集团内部结算循环。
（二）资金结算的内用。主要包括对外收款、资金上划、资金下拨、对外付款等业务。
在对外收款业务上，各类收入、拨入款项直接可以进入下属成员单位的银行收入账户。
2.资金上划业务的核心内容是实行定额外资金上划，即下属成员单位银行收入账户内的可用资金超出计划定额的部分，在当期营业终了后，由主办银行根据协议自动上划到结算中心账户上。
3.资金下拨业务指结算中心根据下属成员单位的资金预算和生产经营需要，定期下拨资金，额度不超过下属成员单位在内部结算中心的存款额，超出部分，应办理内部贷款手续。资金结算中心对下属成员单位提出的付款申请根据管理需要采取不同的管理方式：其一逐项审批制，即对各项支出必须列明用途、数额、时间，经批准后方可拨付；其二超权限审批制，即超过下属成员单位经理审批权限的部分，必须经过集团总部的批准。具体调拨可根据公司资金收支预算和经审批的付款申请，资金管理员运用资金结算网络的远程查询功能，获知各单位资金余额后，结合各单位资金运行情况，在计划额度内，由资金管理组按其权限定期予以给付资金；对超权限业务可向相应权限领导提出报告，经审批后完成该笔资金拨付手续。
4.对外付款业务一般由下属成员单位从银行支出账户中支出，不通过结算中心，必要时也可以委托结算中心对外付款。资金结算必须按照有偿使用的原则，对每一笔资金占用都必须计算相应的资金成本，按期进行清算。
（三）健全内控制度，完善会计核算和操作规程。资金结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定，加强资金规范有序地运作，能够避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性而给企业带来经营风险。
建立以规范化的会计记录、财务核对、监督制约、安全谨慎为原则的会计控制制度，采取严密的网银业务管理措施，严格按照国家相关财务、会计制度、会计准则进行操作。
2.在业务处理过程中建立双人交叉核对制度，实现岗位、工序间相互制约，定期进行内部监督检查，保证过程控制规范的落实，保证各项措施的顺利实施。
三、资金结算中心预算管理
结算中心的集中结算动态反映了资金的预算执行情况，为资金预算的动态跟踪建立了基础，实现资金结算与资金预算的完美结合。预算管理包括预算上报的审批和预算执行的控制，并在预算执行中所形成的预算分析。
（一）预算上报审批控制。资金结算中心结合集团的全面财务预算管理制度要求各下属成员单位编制年度、季度、月度、旬、周、日资金预算，对资金预算统一平衡后报集团公司总经理审批。各下属成员单位对集团公司下达的资金预算进行分解，组织实施、监督、考核，并定期将分解方案报集团公司。
（二）审批后的预算录入预算监管系统，预算监管系统根据实际运行需要采用对账户不同的控制方式。控制方式有三种：不控制、总额控制、明细控制。不控制是指在资金结算中不需经过与预算系统的比较，只要该企业账户上有足够的资金余额就可对外支付。总额控制是指预算只控制到各预算项目的总额，不再控制到更明细的资金支出，明细控制是指预算项目可以控制到更细化的项目以及具体的往来单位。
（三）严格的付款审批制度。集团公司财务部、财务结算中心负责定期或不定期监管，各下属成员单位须在集团公司财务部审批的资金额度内安排资金支付。对于超预算、超限额的支付，必须向结算中心提出申请，并经过公司主管领导批准后方可支付。
（四）集团总部与下属成员单位可分级查询预算表、预算执行表等统计分析，完善预算分析评价，并建立预算偏差通报及考核制度，以保证预算执行。下属成员单位在预算编制过程中，要对所申请预算费用的准确性负责，尽量减少预算的调整与补报追加，使预算的编制过程同资金流的控制过程有效的结合起来。
四、资金结算中心投融资管理
结算中心全面负责管理集团及下属成员单位对外投资、项目投资和对外融资中的资金管理的业务操作。在可能的资金来源范围内决定长期与短期投资项目的取舍，以投资项目的重要性来安排投资项目的先后；在资金筹措与投放的动态过程中实现令人满意的财务结构；在时空上有效地把短期资金和长期资金结合起来。
（一）在分权的基础上集权，拓展融资渠道，提升资信水平。依据发展战略及经营需要制定融资计划，审批、指导、安排下属成员单位融资活动，未经结算中心批准，下属成员单位不得对外借款和还款。
（二）根据集团发展战略，制定具体的投资计划和实施方案。审批后交与资金结算中心实施，由资金结算中心具体安排投资计划。
（三）加强贷款担保管理。认真贯彻执行财政部关于担保的有关规定，加强对贷款业务的担保管理，规范担保行为，完善担保手续，防范担保风险。
由此可见，企业集团在财务信息化系统的基础上建立企业集团资金结算中心，以控制现金流量为前提，发挥集团资源的整合优势，通过结算管理、预算管理、投融资管理来强化集团企业的资金管理，提高资金周转率及资金使用规模效益。通过实时反映集团成员单位的预算执行情况、资金流入流出水平等信息，做到对资金的事前预测、事中监督、事后核算，为管理和控制整个集团的经营活动提供了强有力的决策依据，真正实现资金管理的合规性、安全性、效益性。通过提高资金存量的质量和优化配置，来提高资金的使用效益，进而实现企业的发展目标。
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时间：2023-10-14 17:54
【1】指定专门的机构或部门负责资金管理；
【2】资金收入及时入账；
【3】资金支出需要经过严格的审批；
【4】制定资金预算并按预算进行管理；
【5】定期报告资金使用和结余情况。
以下是某公司的资金管理制度，供参考。
《资金管理办法》实例
第一条 为加强对公司系统内资金使用的监督和管理，加速资金周转，提高资金利润率，保证资金安全，特制定本办法。
第二条 管理机构
1．公司设立资金管理部，在财务总监领导下，办理各二级公司以及公司内部独立单位的结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。
2．结算中心具有管理和服务的双重职能。与下属公司在资金管理工作中是监督与被监督，管理与接受管理的关系，在结算业务中是服务与被服务的客户关系。
第三条 存款管理
公司内各二级公司除在附近银行保留一个存款户，办理小额零星结算外，必须在资金部开设存款账户，*结算业务，在资金部的结算量和旬、月末余额的比例不得低于80%，10万元以上的大额款项支付必须在资金管理部办理，特殊情况需专题报告，经批准同意后，方可保留其他银行结算业务。
第四条 借款和担保业务管理
1．借款和担保限额。集团内各二级公司应在每年年初根据董事会下达的利润任务编制资金计划，报资金管理部，资金管理部根据公司的年度任务，经营发展规划，资金来源以及各二级公司的资金效益状况进行综合平衡后，编制总公司及二级公司定额借款，全部借款的最高限额以及为二级公司信用担保的最高限额，报董事会审批后执行。年度中，资金管理部将严格按照限额计划控制各二级公司借款规模，如因经营发展，贷款或担保超限额的，应专题报告说明资金超限额的原因，以及新增资金的投向、投量和使用效益，经资金管理部审查核实后，提出意见，报财委、董事会审批追加。
2．集团内借款的审批。凡集团内借款金额在300万元（含300万元，外币按记账汇率折算，下同）以内的，由资金管理部审查同意后，报财务总监审批；借款金额在300万元以上的，由资金管理部审查，财务总监加签同意后报董事长审批。
3．担保的审批。各二级公司向银行借款需要总公司担保时，担保额在300万元以下的由财务总监审批，担保额在300--21000万万元的，由财务总监核准，董事长审批。担保额在21000万元以上的，一律由财务总监加签后报董事长审批，并经董事长办公会议通过。借款担保审批后，由资金部办理具体手续。对外担保，由资金部审核，财务总监和总裁加签后报董事长审批。
第五条 其他业务的审批
1．领用空白支票。在资金部办理结算业务的企业，可以向资金部领用空白支票，每次领用张数不超5张，每张空白支票限额不超过5万元，由资金部办理，领用空白支票时，必须在资金部有充足的存款。
2．外汇调剂。集团内各二级公司的外汇调剂由资金部统一办理，特殊情况需自行调剂的，一律报财务审批，审批同意后，方可自行办理。
3．利息的减免。凡需要减免集团内借款利息，金额在5．1万元以内的，由资金部审查同意，报财委审批，金额超过5．1万元，必须落实弥补渠道，并经分管副总经理加签后，报财委审批。
第六条 资金管理和检查
查情况，定期向财委、总经理、董事长作专题报告。
1．定期检查各二级公司的现金库存状况；
2．定期检查各二级公司的资金部的结算情况；
3．定期检查各二级公司在银行存款和在资金部存款的对账工作；
4．对二级公司在资金部汇出的____万元以上大额款项进行跟踪检查或抽查。
第七条 统计报表
各二级公司必须在旬后一日内向资金部报送旬末在银行存款、借款、结算业务统计表，资金部汇总后于旬后两日内报财委、总经理、董事长。资金部要及时掌握银行存款余额，并且每两天向财务总监及副总监报一次存款余额表。
