阿米巴组织划分的三个条件
发布网友
发布时间：2022-04-24 15:23
共4个回答
热心网友
时间：2023-10-19 00:15
阿米巴组织的设立从一开始就是为了实现公司的整体目标和方针。如果在后续发现偏离的情况，组织也是在不断的调整，以保证对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，迅速做出应对。
拓展资料
1、公司内部阿米巴采用“卖断-买断”的方式，很容易形成对立，损害公司整体的利益。如果两者中利己主义思想更强的一方得利，那么就会加剧两者之间的对立，并有可能使整个公司陷入瘫痪。
2、首先就是要从制度上把各个阿米巴*成利益共同体。抛弃以往的成本中心、盈利中心的想法，把总的收益分摊到全流程的各个部门。比如：研发-生产-销售三步，按照旧的思路，销售是盈利中心，能为公司带来订单，而认为研发和生产是成本中心。采用阿米巴经营之后，销售就像是中介，连接研发、生产和客户。生意谈成了就可以收取中介费。如果只是一味的迎合客户，降低价格和利润，压迫研发和生产，也是没有业绩的。用数字来说话：研发和生产会将售价的10%作为给销售的提成，前一环节的售价就是后一环节的成本。研发的利润 = 成本 - 售价 - 销售提成；销售的利润 = 成本 - 售价 + 各环节给予的提成。当然，这中间没有计算分摊的行政管理成本以及要分给公司的利润。如果市场环境不变，销售如果能在价格和数量中取得比较好的平衡，利润将非常丰厚。同时研发和生产也会因为大量的生产获得利润的增加，而不是死工资，大家都看着销售眼红。如果市场发生变化，比如原材料、用工成本上升，会立马反映到各个环节中，大家共同想办法降低成本，保证利润。
3、此外，有人就会有摩擦，各个阿米巴之间发生摩擦时，需要有公正的领导做为裁判，对摩擦进行处理。这对领导要求非常高。领导首先要有较好的人格，能够做到公平、公正。其次是对各个阿米巴的情况和业务非常熟悉，才能在复杂的摩擦中发现问题的本质，并给出正确的判决。
4、虽然很多企业都在提倡节约，比如节约用电，节约纸张，但是更重要的是人力资源的节约。而这样的需求又能为业务部门节约多少时间、提升多少效率，换算成可量化的数字。有了阿米巴经营之后，有了独立核算之后，相信业务部门在提修改需求时，能够好好考虑一下成本。
5、总的来说，要在企业中实行阿米巴经营，要求很高。要大家有共同的理念、要领导有高尚的人格。最终回归到企业管理的本质，就是人的管理。
热心网友
时间：2023-10-19 00:16
第二个条件：阿米巴是一个能独立完成业务的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。
第三个条件：“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位，但是如果妨碍公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴。
2、只有满足了以上三个条件，才能让一个阿米巴真正独立。当然，阿米巴组织不是一次划分完成以后就万事大吉了，还需要根据市场的变化和对手的动态，随着业务流程的改变、优化，现有的阿米巴组织架构也必须及时调整。
拓展资料：
1、《阿米巴组织划分》_且槐居芍泄经济出版社2017年6月出版的图书，作者是胡八一。主要讲述了阿米巴组织划分，必须以阿米巴经营理念为指导，抛开传统的行政组织架构，重构以自主经营为导向的新组织架构。每个阿米巴单元，为目标负责，为利润负责，这样就可以释放组织活力。准确的阿米巴组织划分，促使企业从管理走向经营，人人成为经营者！
2、阿米巴经营理念完全*了我们传统意义上的会计核算逻辑，他将国家税收的会计核算需求与企业管理会计核算需求加以区分和重新界定。这也是我多年来一直思考但却没有找到理论依据的困惑所在，看了稻盛和夫先生的《阿米巴经营》以及《稻盛和夫的实学》后，我恍然大悟，依据会计原理原则追求事物的本质，从管理的角度灵活运用而不需拘泥于会计准则常识。阿米巴经营是从企业管理和运营的角度出发，冲破某些会计核算逻辑的束缚，一切以满足管理需求为出发点，重新梳理一套符合企业运营的会计学思想，并在管理实践中加以运用。对于这门课程我一直没有敢轻易设计和推出，这源于我对稻盛和夫先生的尊重以及对企业的责任，
热心网友
时间：2023-10-19 00:16
（1）划分后的阿米巴必须能够独立核算。阿米巴的规模根据实际情况而定，小则只有三五个人，大则有成百上千人。但不管大小，都必须做到“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入所需的支出”。
（2）划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。例如，在陶瓷的生产过程中，调配原料是最早的一道工序，该工序通过向外采购原料，调配之后销售给成型工序。由于调配工序的领导者具有一定的采购权，并有权通过钻研业务，改变各种原材料的比例，提高原材料的利用率。鉴于以上情况，稻盛和夫决定将其划分为独立的阿米巴。
（3）划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。一个单位即使能够明确计算收支情况，能够完成独立业务，但如果妨碍了公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴，否则公司内部的协调机制将被分割得支离破碎，无法完成公司的使命。例如，如果仅仅考虑独立核算、独立完成业务这两个前提条件，那么，销售部门就可以划分为接单、交货、回款等阿米巴。然而，这样做可能有助于公司内部的管理，却会造成各阿米巴在为客户服务的问题上互相扯皮，不利于贯彻公司的整体目标和方针，所以，从保证为客户服务的质量出发，销售部门不能划分成若干个阿米巴。
热心网友
时间：2023-10-19 00:17
第二个条件：阿米巴是一个能独立完成业务的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。
第三个条件：“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位，但是如果妨碍公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴。
只有满足了以上三个条件，才能让一个阿米巴真正独立。当然，阿米巴组织不是一次划分完成以后就万事大吉了，还需要根据市场的变化和对手的动态，随着业务流程的改变、优化，现有的阿米巴组织架构也必须及时调整。
