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任职资格的框架设计

发布网友 发布时间:2023-07-23 01:42

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热心网友 时间:2024-10-23 20:38

(1)任职资格系统是以企业战略和文化为出发点,战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。同为任职资格标准的建立提供了依据。
(2)对照人才需求,可以进一步分析“现有人员的差距在哪”,并评估“现有人员进步如何”,探讨“如何促进这种进步”。
(3)基于人才的战略性思考,任职资格管理的主要工作包括:
A. 建立任职资格标准:任职资格标准是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准,需要结合企业战略与文化和自身能力/核心能力来设定,其包含岗位任职的各项标准,例如潜能标准、经验标准、知识标准等等。目的两个:一,实现企业对核心能力的规划与管理。二,对具备核心核心能力的人才进行发展路径规划。
B.对现有人员进行任职资格定级评价:又称任职评价,是对在岗人员的一次能力评价,是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程,经过评价可以相应的得出成绩和结果,其目的是分析企业现在人员与组织需要之间的实际差距到底有多大,再进一步明确利于培训提高和未来工作改进方向。
C.根据现有人员进步表现,对现有人员任职资格进行调整:是将评价结果依据相关调整标准分别对应,在此基础上开发出一套对应五等级/七等级对应表和职能规划表等系列工具,以实现人才有序调整与规划。
D.通过员工培训、绩效考核、人员任命和员工薪酬等人事*促进员工任职资格不断提升:主要是指将任职资格标准具体落实的明确,任职资格结果的落实主要指企业依据任职者评价结果,对应调整。作为人才选、留、提、用等的依据的过程,其分别落实在制度层面和执行层面上,例如人员评价结果优秀的人才将对应任职能力提升,其收入具体变化多少,怎样变化,如何培训,培训的重点是什么等等。
(4)基于业务流程于组织结构,结合企业战略与文化要求,对职位进行分析,按照一定的原则进行职位归类和分层分级(职类职种于种级划分),然后每个职种建立自己的任职资格标准,即明确在不同的业务领域,我们需要具备什么能力(能力标准)和有哪些行为特征(行为标准)的人才,任职资格标准随着企业战略于文化的变化而及时调整和变化。
(5)根据员工所在职位和职种,首先对员工进行现状评价,确定其初始任职资格等级;然后在此基础上,经过一系列的培训考核与工作业绩评价结果,定期进行能力和行为能力表现的动态评价,实现任职资格调整管理(即升级、保级和降级)。
(6)任职资格评价一方面为培训、绩效考核、人员任用和员工薪酬提供前提基础;另一方面也通过培训、考核、任用和薪酬等员工切身利益牵引,反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。
(7)在人力战略发展思路的任职资格管理,将为企业战略的实现与企业文化的落地提供用力的制度保证。

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