作为人事助理怎样能更好更快的扩大公司的团队?
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发布时间：2022-05-01 10:23
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时间：2023-10-09 00:49
团队管理
第一节 团队的基本概念
一、团队与群体
工作群体中的成员不一定要参加到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。
工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。团队的广泛适用为组织创造了一种潜力，能够使组织在不增加投入的情况下，提高产出水平。
二、团队的类型
1．问题解决型团队
在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。问题解决型团队在调动员工参与决策过程的积极性方面，存在不足。
2．自我管理型团队
自我管理型团队通常由10人至15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性下降了，甚至可以被取消。对自我管理型工作团队效果的总体研究表明，实行这种团队形式并不一定带来积极效果。
3．多功能型团队
多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。任务攻坚队是一个临时性多功能团队。由来自多个部门的员工组成的委员会也是多功能团队。
多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，在其形成的早期阶段往往需要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历不同的成员之间，建立信任并能真正的合作也需要一定时间。
三、塑造高绩效团队
1．工作团队的规模
最好的工作团队规模一般比较小。一般来说，如果团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互依赖感，而这些却是高效团队所不可缺少的。管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。
2．成员的能力
要有效地运作，一个团队需要三种不同技能的人。第一，需要具有技术专长的成员；第二，需要具有解决问题决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议；最后，需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
3．分配角色以及增强多样性
高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。团队中有9种角色（教材P275，表9－1）。管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。通过把个人的偏好与团队角色要求适当匹配，团队成员就可能和睦共处。
4．对于共同目的承诺
有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队所接受，在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
4．建立具体目标
成功的团队会把他们的共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。
5．领导与结构
高绩效的团队需要领导和结构来提供方向和焦点。
6．社会惰化和责任心
高绩效团队通过其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，来消除社会惰化。成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。
7．适当的绩效评估与奖酬体系
传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须改变，才能充分地衡量团队绩效。个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等与高绩效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神和承诺。
8．培养相互信任精神
高绩效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也即，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。培养信任感的方法：
（1）表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。
（2）成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。
（3）开诚布公。
（4）公平。
（5）说出你的感觉。
（6）表明指导你进行决策的基本价值是一贯的。
（7）保密。
（8）表现出你的才能。
四、使个人成为团队选手
1．面临的挑战
要成为一名优秀的团队的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦诚的沟通；学会面对个体间的差别并解决冲突；学会把个人的目标升华为团队利益。对于许多员工来说，这是一项困难的，甚至是无法完成的任务。
2．塑造团队选手
（1）选拔
在挑选团队成员时，除了要考虑被选者是否具备工作所需技术才能外，还要考虑他们是否具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能。
（2）培训
（3）奖酬
组织中的晋升、加薪和其他形式的认可，应该给予那些善于在团队中与其他成员合作共事的个人。这并不意味着忽视个人贡献，而是使那些对团队作出无私贡献的个人得到其应有的报酬。对于员工来说，在团队中能够得到个人发展的机会，能够帮助伙伴们成长，这是令人非常满意的经历和奖励。
五、团队与业绩
1．重大的业绩挑战会给团队能量，无论这种团队处于组织中的什么位置。业绩是主要目标，而团队仍然是手段，不是目的。业绩是团队的中心问题。
2．组织的领导人只有通过建立强烈的业绩观，而不是迫于环境建立的团队，才能最好地培育出团队业绩。
3．可以存在对个作用的偏见，但是不能让它妨碍团队的业绩。如果在考虑满足业绩挑战时能参考个人关注的事物和个人差异的话，这些因素就能成为集体力量的源泉。真正的团队总要找到能使每个人都作出贡献的办法，并因此而与众不同。
4．约束是创造团队业绩的条件，包括团队内的约束和组织内的约束。
第二节 高层领导团队*要诀
――《企业团队*》（陈惠湘）
一群优秀的人才组织在一起，无非是两种结局：要么干出惊天动地的伟业，要么是一个令人贻笑大方、不欢而散的收场，而中国人往往后者居多。
美国头等聪明的人是最能组织起来的人，是最能合作的人；中国头等聪明的人是最难组织起来的人，因为谁都怕组织起来以后显不出自己聪明。往往简明的中国人聚集到一起，大家都要显示出自己的聪明，都怕被人轻视了，都不愿意默默无闻做一部机器上的一个部件。
在中国办企业，有的时候你其实不必谋求广招天下人才，你只要能把现有的人员组织好，就可以做出很好的业绩来。
组织起来，团队精神是中国企业跨世纪的课题！
1．企业目标是团队精神的核心动力
一个企业必须有一个共同的目标，通过这个目标去引导大家共同去追求、去努力。
1.1 真实可信是企业目标的第一法则
首先是目标的客观性问题。目标的客观性标准是企业目标真实可信的第一个要素。一是产业发展前景的判断与分析；二是竞争判断与分析；三是技术的发展与*环境的判断与分析。
第二是目标的主观性条件问题，这是保证企业目标真实可信的第二个要素。包括企业现实产业地位、资金实力、管理*、技术与人才。
第三是目标策略性问题，这是保证企业目标真实可信的第三个要素。必须对实现目标的策略和步骤有充分的设计，否则，员工对目标的信任坚定程度是不够的。
一个目标华而不实甚至虚假的企业，是难以建立起自己的团队精神的。一个客观科学因此真实可信的企业目标是企业形成团队精神的源泉。相反，一个虚无飘渺、痴人说梦的目标不可能凝聚很多人，至少不会凝聚长久。
1.2 目标教育：让你的员工都知道
企业目标是企业全体员工的目标。必须形成统一意志。教育与沟通是形成统一意志必不可少的途径。首先是教育的内容，其次是教育的方式方法。愚民*和空洞说教都是一切企业教育活动的天敌。
那些教育工作开展很好、员工对教育认同感程度较高的企业往往就是成功企业。反之，那些疏于教育或者教育工作不被员工认同的企业，往往就是发生了经营困难或出现问题的企业。
企业的事业目标教育，它的全部意义就在于我们必须让全体员工明白企业的事业目标是全体的目标，是值得大家信任和追求的目标。唯有如此，我们的团队精神才会有灵魂。没有理想的企业不会成为有作为的企业。没有共同目标的队伍也不会成为团结一心的队伍。
1.3 团队精神之事业目标常见错误
错误1：无目标现象
错误2：虚假目标现象
错误3：利令智昏现象：经营者春风得意，豪气冲天，不信科学，有梦呓感觉。
错误4：利益无关联现象
错误5：目标口号现象
错误6：目标不教育现象
错误7：目标瞎教育现象
1.4 建立团队精神之事业目标的要义
第一，事业目标要明确：含混不清与虚无是必须避免的；
第二，事业目标要系统：仅仅有一个单纯的目标，其真实性是远远不够的；
第三，事业目标要有共同的利益：共同利益是指每一个人都可以在实现目标后分享成果；
第四，事业目标要成为共同的意志：绝大多数人的认同。
2．团队精神与企业领袖
任何一个组织，纯粹就其岗位性质以及所承担责任的重要性，领袖的影响力都是第一位的。优秀的总裁会使团队保持高度一致，平庸的总裁会使队伍如同散兵游勇。大凡成功企业在其成功之时都会有一位核心作用十分显著、感召力十分强大的总裁，我们通常会从这些成功总裁的身上感受到一种很强的人格魅力。
2.1 小老板管事，大老板管人
（总裁行为*之一：人事*）
一个企业的成长其实就是人成长的过程。人长一分事业就长一分，企业家长一分企业就成长一步。企业总裁的行为*就是如何从管事到管人，更重要的则是怎么管人。
管人主要有三个方面：管人、育人和用人。
管人。企业规模小的时候可以通过师傅带徒弟的方法，言传身教。企业到达一定规模，这种“人治”的方法或“人管人”的方法就不行。必须用标准来管人，约束人。
育人。企业战略性岗位人选主流做法应该选择自己培养。一是战略性岗位通常要求它的人选对企业的价值观有较高的认同感；二是战略性岗位用人失误对企业的损害很大。只要对那些成功的世界级企业稍作研究就不难发现，绝大多数企业的战略性岗位人选都有在本企业工作多年的经历。即使美国，重要岗位大多数也都是由那些彻底融入美国文化的人担任。
用人。总裁要通过用人去延伸自己的胳膊。用好人的关键有二：一是企业不断的发展，提供用人的机会或岗位；二是用什么方法把什么样的人推到什么岗位上去，提供一些什么样的条件与约束。如果方法不当，或都拔苗助长，或者支持不够，或者约束不力，用人的效果与初衷往往适得其反。
成功的总裁都是通过管人、育人、用人来实现管事的，而所有失败的总裁都是管事不管人或者管人无方的。
2.2 小老板务实，大老板务虚；小老板救火，大老板预警
（总裁行为*之二：运筹*）
大老板的功课是开会和找人谈话，小老板的功课是谈客户挣钱。大老板敢务虚是因为企业根基实，小老板要务实是因为企业根基虚。大老板与小老板工作内容与方式的不同其实是“鱼行鱼道，虾行虾道”，各有各的道理。关键是一个总裁或者总经理，随着企业的成长，你的工作内容和方式是变化的。务虚是总裁运筹*的第一项内容。
现实生活表明，成功的大企业总裁们在企业发展决策的时候相信经验与科学，而小企业的总经理则更相信经验；大企业总裁注重条件运作和安全第一，小企业总经理则相信运气和“不入虎穴，焉得虎子”；大企业总裁追求决胜千里，小企业总经理相信摸着石头过河，车到山前必有路。
2.3 非职务影响力*
作为一个领导人，非职务影响力的大小对于他领导地位的作用和保障是至为重要的。甚至可以把非职务影响力看作是职务影响力的基础。一个总裁假定不能“以德服人”，那就定然只能“以权压人”，那么这个企业就很难形成团结一致、运行有效的团队。
使用权力最多的人恰恰是那些权力不大、企业也不大的领导者，正所谓“小鬼脸难看”。而往往那些真正握有大权，把企业办到委很大规模成就了一番事业的领导人，倒反而平易反而民主，绝无半点盛气凌人。企业总裁非职务影响力主要来自：
信誉。信誉是一个领导人品德的第一体现。什么样的总裁是有信誉的总裁？第一个原则是能够实现自己的事业目标。第二个原则是他的工作小节要言必信、行必果，要一诺千金。
胸怀。总裁是领导者，他要领导一群人，所以他必须具有广阔的胸怀，否则就会“无容则小”，企业无法形成团队。什么样的总裁是有胸怀的总裁？第一个原则是厚人薄己。首先是正确接受别人的缺点，尤其是正确接受部下的缺点，正如古人所识，“待人以宽，待己以严”。能够容许别人犯错误的总裁一定是高明的总裁。但这还不是真正有胸怀的总裁，真正有胸怀的总裁是那种能够接受别人有缺点的人。第二个原则是决策果断，勇于承担责任。
2.4 自我否定（总裁学习*）
拒绝学习的总裁是企业最大的危险，而拒绝学习又是那些事业有成的总裁们最可能犯下的错误。经验丰富和业绩突出成为总裁们学习的两大障碍。
总裁学习*准则之一是背叛经验。在科学技术变化相对缓慢的工业经济时代里，经验更多的时候是一种财富，它可以令你老马识途温故知新，使你对未来形势做出正确的判断。但是，在今天这样一个瞬息万变的信息时代里，经验则越来越可能使你产生错觉。老马识途的故事只能够发生在古代社会，今天的情况是老马也未必识途。经验从来没有像今天这样受到最沉重的打击。
然而，让成功和充满自信的总裁怀疑自己，却实在是一桩痛苦和难以接受的事情。大量的事实证明，背叛别人比背叛自己容易，忘记教训比忘记经验容易。学习学习再学习，是今天的竞争对企业总裁们提出的残酷要求。人间处处是芳草，天下万事皆学问。能否像海绵汲水一样孜孜以求，关键在于能否背叛自己的经验。
总裁学习*准则之二是倾听。一个精明的总裁应该明白一个道理，那就是：多倾听一次别人的意见，等于增加一份收入。
2.5 团队精神之企业领袖常见错误
错误1：管事不管人现象：常见于那些自身业务能力极强、对别人不放心因而了不分权的总裁身上。
错误2：火车头现象：常见于那些带领一群人把企业由小办大的创业总裁身上。
错误3：承诺廉价现象：常见于那些性格豪爽、喜欢信口开河又善于开脱总裁身上。
错误4：耿耿于怀现象：常见于那些博闻强记，追求完善的总裁身上。
错误5：一定之规现象：常见于那些常识渊博、经验丰富、业绩骄人的总裁身上。
2.6 团队精神之企业领袖要义
第一，无领无袖只是一件背心或者一块未经加工的布料。没有好的领导人，任何团队都是脆弱的。
第二，总裁的工作核心永远是人，因为团队是由人组成的。
第三，总裁必须遵守诺言，信誉是优秀总裁的金字招牌，失信会使总裁丧失所有的魅力。
第四，背叛经验和怀疑自己是一件痛苦的事，但优秀的总裁一定是那些对否定自己感到快乐的人。
第五，多运用非职务影响力，少运用权力，那将是一件令管理者与被管理者都觉得愉快的事情。
3．团队精神与领导班子
3.1 同舟共济：领导班子认同*
只有彼此认同的领导班子才会成为团结、志同道合的班子，认同感是一个班子能够团结的前提。
领导班子认同*准则之一：选好头羊。要保证主要负责人的相对稳定。总裁的长期稳定对领导班子的配合默契作用是巨大的。如果不断打破企业总裁稳定的时候，事实上也会打破一个领导班子已经形成的默契。而这种默契对于企业的成长和团队精神的高度一致是十分重要的。
领导班子认同*准则之二：逐级聘任。总裁该不该具有选择与撤换副总裁的权力？总经理该不该有选择与撤换副总经理的权力？答案只有一个：应该。从领导班子产生的方式看，认同程度的高低取决于是否能推行逐级聘任制。必须为“道不合，不相为谋”创造一个可能的条件，唯一的选择就是把组阁的权力交给总裁。
领导班子认同*准则之三：各司其职。当企业达到一定规模之后，没有副手的总裁是危险的总裁，而设立副手又让副手形同虚设的总裁则是不明智的总裁。设立副手并使之各司其职最终形成一个优秀的领导班子，是企业团队精神形成的必要条件。
3.2 统一意志：领导班子决策*
领导班子形成统一意志，从而实现有效决策，是一个班子建设和必须为之奋斗的目标。所谓统一意志就是“心往一处想，劲往一处使”。
领导班子决策*准则之一：有人当家。一个领导班子，要想形成统一意志，首先要解决是谁来当家！但凡成功的企业，尤其是国有企业，这个企业的总裁就一定是一个铁腕人物。
领导班子决策*准则之二：求同存异。我们没有必要去谋求建立一个在所有问题上都声音一致的领导班子，那是无法实现的目标。当然，我们还要避免一个扯皮的班子。我们必须在完全声音一致和扯皮这二者之间找到一个临界点，这个临界点就是求同存异。
3.3 思想管理：领导班子沟通*
沟通是一门艺术。如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施。但是，我们会注重了纪律而忽略沟通。纪律对于群体来说好比是螺丝钉，我们可以用它把大家紧固在一起，组合成一部机器。而沟通则是润滑剂，它可以使这部机器高效运转。如果没有这种润滑剂，很难保证这部机器会正常运转。
领导班子沟通*准则之一：决策沟通。一是决策前的广泛而又反复讨论；二是决策后的反省，即对决策结果进行评价。
领导班子沟通*准则之二：情感沟通。现实生活中好朋友不一定能够成为好的商业伙伴，但是好的商业伙伴则一定应该是好朋友。决策沟通是建立商业关系的手段，情感沟通则是建立朋友关系的手段。这两种沟通方式最终保证一个领导班子的统一与和谐，都是必不可少的。
3.4 建立规矩：领导班子纪律*
纪律是维护组织整体性的必要条件，领导班子更要有明确的纪律。企业领导班子绝不存在成员素质高所以无需纪律约束的问题，他们是更需要纪律约束的一群人，因为他们手中握有权力，每一个人都分别影响着一群员工和某一方面的工作。所以，纪律对他们是十分必要的。
领导班子纪律*准则之一：不说小话。说小话、传小话的现象在中国很普遍确是不争的的事实。我们一边说做人要光明磊落，一边是遇到具体问题时则可能选择阳奉阴违、口是心非，这种文化的堕落对于一个组织的破坏力是很大的。
领导班子纪律*准则之二：不做小事（即不做小动作）。在企业领导班子中，属于小事的有：第一，自立山头搞宗派。企业领导班子内部防止小动作的第一件事就是防止宗派。第二，成品之间彼此掣肘、互相拆台。防止拆台是企业领导班子必须制定的铁的纪律。
领导班子纪律*准则之三：不当小人。这里是指企业领导班子成员不能降低角色位置，不能做出与角色位置不相称的事情来。领导班子成员绝不能置大局而顾，强调一己私利。一个领导班子，所有成员工作的核心和最高原则是谋求团队共同的利益。假定班子成员不能做到这一点，人人都强调个人得失，互不妥协，这个班子实际上就已经腐烂了。企业领导班子一定要有自己的戒律，不然，团结和统一意志的领导班子绝对是一句空话。
3.5 团队精神之领导班子常见错误
错误1：优秀总裁打短工现象。总裁易人，企业经营动荡，管理出现问题。
错误2：总裁无组阁权力现象。主管机构或董事会既任命总裁，同时又指定副总裁人选。
错误3：无领导集体现象。企业不设副职，或者是有职无权。
错误4：领导班子*现象。大家各有各的利益归属，各吹各的号，各唱各的调，互相之间绝不妥协。
错误5：领导班子管手脚不管脑袋现象。所有的领导成员或者在为大量事务忙忙碌碌，或者终日歌舞升平。成员们绝对相信经验，相信“摸着石头过河”。
错误6：领导班子没规矩现象。总裁专横拔扈，私心较重。班子成员居功自傲，狐假虎威，凌驾于人。成员有明显错误的时候，多数会采取“刑不上大夫”的做法。
3.5 团队精神之领导班子要义
第一，创造一切可能，让总裁的利益与企业利益*在一起。
第二，物以类聚，人以群分。道不合，不相为谋。坚决推行逐级聘任制。
第三，大企业必须建立能够统一意志、各司其职的领导班子，绝不能一人包打天下。
第四，领导班子必须建立决策沟通和情感沟通的制度。
第五，领导班子成员必须坚决杜绝“就小话、做小事、当小人”的现象。
4．团队精神与企业文化（略）
4.1 团队精神之企业文化常见错误
错误1：无文化现象。
错误2：文化遇民现象。
错误3：文化理想现象。
4.2 团队精神之企业文化要义
第一，任何成功企业，文化的成功也必定是其获得成功的一个必要条件。
第二，在知识经济时代里，企业不仅要注意对员工的行为管理，更要注意对员工的文化管理。
第三，物质激励是用以调动员工物质动机的，文化的激励是用以调动员工精神动机的。
第四，企业文化对企业发展的核心作用是凝聚力与竞争力的形成。而企业文化是否能够发挥这样的作用则取决于它对员工的心理尊重程度和务实性。
第五，企业文化不是一种附庸风雅的装饰物。它需要由一些系统的理念构成，更为重要的工作是必须就这些理念进行持久不懈的推广和教育，使之深入人心。
