管理者常犯哪些错误？1

发布网友发布时间：2023-10-17 20:00

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热心网友时间：2023-11-15 13:25

我要投稿是人都会犯错误，管理者也是人，也会犯错误。只不过管理者犯错成本比较高而已。因为他通常面对的是一群人或一批人。事实上，管理者所犯错误并无大小之分，而且，管理者犯错不论好心坏心，对组织的破坏作用都是巨大的。这是一个很有意思的话题。是人都会犯错误，管理者也是人，也会犯错误。只不过管理者犯错成本比较高而已。因为他通常面对的是一群人或一批人。如果我们从管理者犯错对组织的损伤程度排序，常见错误大致有以下几种：一、制订不切实际的目标其结果是要么让下属浮躁，要么让下属失去信心。可能导致组织或单位说实话的吃不开，说大话的吃香。二、把不合适的人安排在关键岗位造*员瓶颈，组织效率大打折扣，挫伤大多数员工的积极性，甚至可能导致有才能的员工离开。三、轻易许诺常常食言许诺超过组织标准，有时候封官许愿超过自己权限，往往因不能兑现挫伤下属积极性，破坏企业凝聚力。四、第一时间对下属犯错作坏的猜测习惯于主观臆断，对员工无心之过上纲上线，对同一动作背后的多种原因视而不见，过多从坏处猜想员工犯错的动机，往往十有*让员工蒙受不白之冤。五、把功劳归自己把过错推给下属喜欢端架子，标榜自己一贯正确，管辖部门出了成绩都是自己领导有方，万一出了差错，一定是下属*，甚至当作自己上司的面大骂下属笨蛋。在上级面前打下属小报告，在下属面前议论上级是非，也是这类人的惯用手段。六、工作有布置无检查缺乏主见，缺乏创新，工作人云亦云，上级安排什么工作自己就当传声筒，布置完工作就认为自己事情做到位了，完全依靠下属自觉完成。碰到下属失误就按上面一条的做法推卸责任。七、开会不准备讨论无主题开会只是显示个*威的手段，从来不会用做推动工作的手段。灵机一动就通知开会，人员到齐了，还没有确定会议主题。或者本来有主题，中间任何员工插话就可能转移主题。开会时机与会议结束时间都不在可控范围。会议往往议而不决，决而不行。八、以个人喜好作为判断标准对员工的成绩或过错，不按照客观标准或同一标准衡量，总是从主观感觉出发，高兴时，大错不究；生气时，小错大罚，让员工无所适从。九、让下属为自己干私活公私不分，最初是下班时间让下属员工为自己干私活，最后发展到上班时间也胆敢要求下属员工为自己办私事、做私活。十、把公司财物据为己有更为严重的是，因自己私事需要时，私自调拨公司物品物料为自己使用。如装修家居用公司电灯电线钢材铝材，为其办事的员工往往也趁机中饱私囊，假借领导名义将公司财物据为己有。事实上，管理者所犯错误并无大小之分，而且，管理者犯错不论好心坏心，对组织的破坏作用都是巨大的。作为一名管理者，如果不能严于律己，最好自动请辞。减少或杜绝管理者犯错的途径不外乎以下三条：一、把管理者所辖部门或单位的效益与其个人利益*，任何下属的过错都是管理者的责任，不给其推卸责任的借口。二、下属员工的成长与组织绩效的增加是组织对管理者考核的两个重要指标，决不偏废其中一项。引入"不进则退"机制。该部门或单位的业绩与员工成长在本企业连续二次考核排名靠后，管理者就地免职。三、设立基本底线，管理者的诚信或操守出现碰撞基本底线的行为，一律清除组织。作为一个组织，对经常犯错的管理者，必须做出惩戒，屡教不改者应该坚决清除。

热心网友时间：2023-11-15 13:26

爱因斯坦曾说过一句名言：“一道决定我生死的问题，如果给我1个小时来解答，我会先花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。只要我清楚了它所闻何意，那么剩下的5分钟已经足够用来回答这个问题”。

职场上，很多管理者都觉得每天忙忙碌碌，有批不完的文件，开不完的会议。一天结束下来，好像做了很多，又好像没干什么，没有对事情真正起到推动作用。

老王建议大家再仔细读一读开篇爱因斯坦的这句名言，用它根本解决管理者做无用功的问题，即：在着手处理问题之前，先明确定义问题。问一问自己，这个问题是什么？需要我按照哪个维度来解决？

1、花更多时间梳理问题本身，而不是马上开始行动。

管理者之所以能够作为团队的带头人，需要站在不同于基层员工的高度，对一件事情的前因后果及背后隐藏的因素进行梳理和定义。

管理者不能言而无信，你所发出的指令决定了团队今后发展的方向以及员工的行动计划。在此之前，就一定要仔细定义拆分问题，把好钢用在刀刃上。

老王曾经辅导过一位基层管理者，新官上任三把火，他确实做什么都雷厉风行，并且非常有自己的想法，带领团队交付任务也很快。

但是当老王第一次看到他的交付文件时，只能很委婉地说，“辛苦了，但是用处不大。”

老王曾经接触一家公司的管理者，给老王的感觉他每天都特别忙，连喝水的时间都没有，但他解决问题的思路都是根据自己想想的，从来没有用哪个理论或某些数据做支撑。比如老王在自己写的《行为经济学》这本书里面提到“损失厌恶”理论，意思是：同样数量的得到和失去，失去的痛苦是得到的快乐的两倍。这个理论如果放在管理行为里面，你要做到：表扬别人，应该要大一些；批评别人时，要关上门，1对1的批评。

这位管理者的行为让老王无解，根据他部门的员工反映说，这位管理者总是喜欢公开批评人，非常吝啬表扬任何一个人。最后这位管理者被公司劝退了。

老王认为，很多管理者处在职场链条中重要的一环上，起着重要的承上启下的作用。如果不能仔细分析问题和任务本身，就可能带着团队走了远路，做了很多“费力不讨好”的事情。

2、所有的事情都需要处理么？

管理者的时间珍贵度要高于基层员工，如果说员工在职场上做决定，那么管理者就在做决策。这意味着管理者必须分清问题的主次，去明确什么是自己需要做的，什么是需要放权的。这样才不会眉毛胡子一把抓，忙忙碌碌到最后一场空。

问题的复杂重要程度也可以参照时间管理的四象限分法，这一次，横坐标是关键度，纵坐标是解决度。解决难度高关键度也高的任务，往往需要管理者亲自处理，腾出更多的时间思考，掌握实际情况。但是因为难度较大，切记不要陷入高价值问题的陷阱。

解决度高然而关键度低的任务，就放权吧。要让下属更快的成长，职场的成就感是任何奖励都无法替代的。

最消耗我们时间和精力的是解决度低而关键度高的事情。因为非常关键，很多管理者花费大量时间和资源在处理这些问题上。但正是因为解决度低，花太久的时间耗在这样的事情上，其实最容易造成碌碌无为的现象。

比如房产销售总监最关注国家*对房价的影响，诚然这是影响房价最重要的因素之一，但是因为解决度太低了，天天盯着没什么用。所以没必要在此类事情上投入太多时间。

管理者需要做的，就是识别出高价值问题，即又重要又可以解决的问题。这类问题其实在我们的职场工作中占比很低，不会超过百分之二十。

老王建议，在工作中持续成长，不断识别并处理高关键度高问题，把自己的时间和精力分配给这类的问题。这样，管理者在团队中的价值才能被最大化放大。

3、要去理解任务背后的逻辑

既然不是所有的问题都需要解决，那么下一个问题来了：所有的问题都是问题么？

老王可以很确定的告诉大家：不是所有的问题都是问题。隐藏偏差，是管理者想要高效完成工作必须要掌握的一个概念。

因为身处管理岗位，每天会进行大量的人际沟通的工作。有人就有江湖，就有矛盾。相信很多管理者都有这样的体会，专注于业务管理本身就已经焦头烂额，却还要处理下属以及上级之间的纠纷，甩锅，推诿，不配合等等。

老王曾经辅导过一位能力非常强的管理者，空降到另一个团队做老大。然而工作却一直开展不顺利，别说业务本身了，就是想让下属按照自己的策略推行方案都比较困难。

这位管理者绞尽脑汁，想征服下属，为此花了很多时间也不见效果。

老王认为，这位管理者处理的根本不是一个问题，他花再多的时间都是收效甚微的。

一个团队有其固定的文化氛围和*制度，这绝对不是一个空降的管理者可以靠着强硬的手腕可以更改的。这背后的原因，是一种隐藏的对抗关系，即下属对新领导的怀疑和不信任。

这种不信任未必是错的，甚至对组织本身是一种保护。因为，管理者从来都不是百分之百正确的。

后来，老王给到这个团队一种过渡的策略，介于团队原本的行事方法和新管理者提出的管理办法之间。这个过度方案试行一段时间后，下属慢慢接受了新的市场策略和新管理者的管理风格。

你看，这本来就不是一个问题，这个问题背后是人与人之间的信任。只解决问题本身是不够的，要关注问题背后所隐藏的因素。

写在最后

人不怕忙碌，就怕碌碌无为。作为管理者，更是应该勤于思考，掌握以上思维模式。会分辨问题，处理问题，以及寻找问题背后的问题。

不要急着去着手处理事情，像爱因斯坦这样，多花一些时间搞清楚任务本身的定义。随着时间推移，不断反思，提高处理高价值问题的占比。

薪职网

热心网友时间：2023-11-15 13:26

难道全世界的鸡蛋联合起来就能打破石头吗？！所以做人还是要现实些……