成功的六西格玛管理团队具备什么特征？
发布网友
发布时间：2023-10-31 14:01
共1个回答
热心网友
时间：2024-04-04 16:28
因此，比起候选人的技术能力或解决问题能力来说， 挑选的时候更多地看重候选人天生具有的领导素质。技术能力是后天可以弥补的：全职工作、有充足的资摞可以调配，即使他们在岗位上做了仅仅几年时间，他们的技术 能力也可以通过广泛的培训，参与多个项目， 逐步培养起来。
成功的六西格玛管理团队具备什么特征：
1、拥有与企业战略相关联的明确的团队目标
如果说企业的所有员工都知道企业的战略并且努力去实现这个战略，那么这是一种好现象。但遗憾的是，许多企业的大多数员工并不清楚企业的战略目标，结果是员工并不知道他们的工作与高级管理人员的目标有什么关系。而且，员工对他们的工作与企业中其他人的工作之间的联系也只是有一个粗浅的认识。要克服这种不利因素，团队应该熟悉企业的战略目标以及六西格玛方案如何支持企业战略。
或许六西格玛管理并不是企业的主要部分，在一些公司中，必须要找到它们两者之间的关系，这种关系一般是通过以下方式实现的:效率或生产率的提高，成本降低，周期缩短或客户满意度的提高等。当企业目标明确后，团队的目标就必须从中衍生。
2、高层管理者明确支持团队目标
高层管理者的明确支持能够使六西格玛理念变得更加明晰，由于六西格玛管理要求企业的理念在整个公司范围得到改变，因而这一点就显得尤为重要。没有强有力的执行和领导，六西格玛管理的成功只能是一个梦想。明确的支持有很多种表现方法，如员工能阅读到公司的时事通讯中的书面陈述，员工会议上的能够使大多数员工知道的公开陈述，但是最明显的支持是高级管理者亲自参加团队的一些会议。此外，在必要时向团队提供支持服务和预算也是一种明确的支持。
3、有执行指导委员会或发起人、倡议人
当六西格玛管理理念和成果由某个地位高的人负责时，六西格玛管理的主动性最为有效。在一些企业中，这个角色也能由一个执行指导委员会来充当。根据不同的组织结构，委员会的成员可以代表不同的职能单位、商业单位或地理区域。委员会的作用是为团队的工作指引方向、协调行动。然而，一般情况下只有六西格玛管理成效高的企业才有执行指导委员会，更常见的是个别发起人或倡议人。例如，这个人可能是质量副总监，也可能是生产部的副总，不论这个人是谁，六西格玛活动总是有人负责的，至少开始时是这样的。这个人要与团队交流，与整个企业交流，协调六西格玛管理的方方面面，解决出现的冲突。这个人在企业中的地位必须要高到足以为团队提供资源和预算控制支持。最后，要根据六西格玛管理团队的行动结果来对这个发起人进行评价。
4、企业采纳流程导向和设立流程负责人
流程是一种能为客户创造价值的机制。每个职能单位都通过某种途径为流程增加一些价值，或者是职能单位直接支持价值创造流程。如果一个职能单位不能创造价值也不能为创造价值提供支持，那么就要考虑撤除这个职能单位。不论是什么原因，事实是大多数企业都围绕着职能来组织，如设计、生产、营销、客户服务、财务、人力资源和会计等。这些职能单位一般都由一位职能经理领导，他们代表和维护所在的特定职能单位。职能经理通常都是重大改进的主要障碍，因为他们的责任和义务是维护所在单位的利益，而不是价值创造流程，最大化职能单位的业绩可能会限制流程的业绩。信息技术也许想通过裁员来降低成本，但减少对IT的支持会严重制约需要更好的数据库和信息访问的六西格玛管理行动。只有当职能经理将他们所在单位当作价值创造链的一个环节时才能打破职能单位的限制。流程导向要求职能经理对行动的紧密配合。流程负责人”一词的流行带有很强的商业文学色彩。流程负责人的角色通常是由权力最大的职能单位经理来扮演的。一些企业选择一个高级经理来作为流程负责人是一种替代形式。但是不论哪一种形式，流程负责人都必须支持六西格玛管理团队。流程负责人在团队的改进建议的执行中也充当着很重要的角色。
5、了解、衡量、满足客户期望
六西格玛管理要求真正以顾客为尊，真正关注顾客的需求，但讨论都是着眼于外部的客户，其隐藏的逻辑含意是每一个主要的流程都为客户提供了有价值的产品。因此，客户实际上是产品的价值、适用性的最终评价者。这样，逻辑推论的结果是企业和六西格玛管理团队很好地理解了客户的期望。然而，一些流程针对的并不是外来客户，而是只有内部客户。了解什么对内部客户重要非常关键，例如，培训和发展是很少接触外部客户的内部流程，然而，实际上所有的员工都将因培训和发展而受益，要最大限度地提高培训的利益，就要了解内部和外部客户的需求与期望。内部流程负责人需要明了内部客户的期望，就好像其他流程负责人要了解外部客户的心声一样。
6、了解在所有关键投入中供应商的能力
几乎没有企业能够拥有完整的价值创造链。大多数企业都要依赖于一批供应商，包括制造商和服务商。价值创造链看起来很牢固，但也很脆弱，而脆弱的地方可能就是外部供应商。对于有形商品而言，供应商可能提供零配件；对于服务而言，供应商提供的可能是信息管理或服务支持。如果供应商提供重要的投入，让供应商成为六西格玛管理团队的常任成员是很有效的。至少，要根据需要让关键的供应商作为特设成员。不论供应商是否是团队成员，都要对流程投入的质量对团队目标所作的贡献进行评估。供应商会根据他们的知识与其他企业的经验提出进行重要改进的建议。
7、团队接受了技术和团队行为方面的培训
六西格玛管理团队在行动前需要接受培训。培训可以由团队负责人或服务商提供，需要技术和行为两方面的培训。技术培训团队还需要注意资源和时间的限制。资源问题说的是从正常的工作中安排好时间，避免一些直接费用。团队需要对方案的期限进行评估以提早进行合理的安排。在培训结束时，团队应提供具有指导性的、可衡量的、明确的目标陈述。目标陈述是对团队业绩进行衡量的标准，“改善订单执行流程”的目标太过笼统，目标应该是“减少30%的周期时间”或“降低20%的成本”，或者可以是“使流程的能力达到六西格玛标准”。如果管理层下达了命令，例如降低成本，那么团队负责人在流程开始就应该明确提出。
8、团队成员个人有明确的期望、角色和责任
培训之后，每一个团队成员都应该知道对他们的期望，尤其是应该知道他们为什么会在团队中以及他们的参与怎样为团队的成功作贡献。团队建立目标或定义团队的目标更是加强了这一点。在整个方案实施过程中，个体团队成员可能会负责两次会议之间的作业，个人可能必须为团队中的其他人从其所在的单位中收集数据并作总结。如果没有人来自信息所属单位，则团队负责人就要负责收集必要的数据。行为培训和建议操作程序的目的是要确保所有的团队成员都知道团队如何行使职责，团队成员的责任明晰可减少模棱两可、冲突和混乱的情况。
9、团队内部、企业内部在相互尊重、信任的基础上进行坦率的交流
由于与其他部门的交流是比较困难的，因此，行为培训应该强调团队内部的交流，团队负责人将对此进行监督以使每个人都有机会参与。高级管理层和倡议人的工作应该与团队进度保持一致，采用的形式可以是会议小结或每月汇报。团队应该将改进过程中的一些关键问题向高级管理层和倡议者汇报，会议的目的是实现双向沟通。团队准备说些什么、什么时候作汇报、由谁负责写报告都得事先制定好计划，方案完成时要对整个方案进行总结。通过交流成功的经验，有利于获得企业内部更多的支持。
10、团队被授予足够的自主权和行动权
团队必须有能力采取行动和尝试新思想，但是也要明白并不是每一个建议都会成功。然而，企业尤其是高级管理层应该允许团队去执行他们大多数的建议。建议可以是一次性执行，也可以是在一段时期内分阶段执行，或者在完全公开展示前先制定一个实验计划来对建议进行检验。但是，无论是采用哪一种方法，应该允许团队在合理的资源限制条件下尝试他们的建议。如果高级管理层否决团队的建议而不进行解释或作很少的解释，那么以后要再获取团队的参与就会变得很困难。
11、团队根据数据与事实做出决定
不论何时，只要有可能，团队就应该以数据和事实为基础来决议，而不是凭经验做事:一个很重要的数据是流程周期的计算。一个流程由一系列的行动组成，可能会有10-50个甚至更多的经过周密考虑并得到认可的行动。每一个行动都以某种方式消耗一些时间和资源，至少，每个行动都得花费一些人力。所有行动的成本总和就是一个流程直接可变成本的总数。团队应该收集所有相关的数据，这样才能用详细的成本数据来论证其决议和建议。
12、团队要有充分的时间和资源来进行彻底的行动
团队应该有充分的时间来彻底地分析和调查所有的行动并探索替代行动。如果团队行动仓促，决定可能是基于不充分的数据，获利机会可能会被忽视。这就意味着要允许团队会议以自己的方式进行。在一个六西格玛管理方案实施过程中，子流程经常很显眼，其中的一些可能需要改善。由一个方案而产生另外一个方案的情况并不常见，但是在第二个方案开始前如果有可能应该先结束前一个方案，这样才不至于分散精力。如果企业的人力比较充足，也可能在前一个方案的执行过程中组建另外一个新的团队。团队应该有资源支持以做出可能的最佳建议。
13、认可个人和团队的贡献并进行奖励
团队负责人或倡议人应该认同团队中个人的贡献。在大多数团队中，有一些人的贡献超过了其他人并且成为榜样，应该让其所在单位的职能经理知道他在团队中的突出表现。进一步来说，团队的表现需要得到认可和奖励。最常见的奖励就是认可他们的工作，金钱奖励从某种意义上来说更有争议性；如果要进行金钱奖励，应该是奖励所有为方案做出贡献的员工而不仅仅是团队成员。虽然如此，如果参与团队是很重要的，那么奖励和认可体系应该到位以改变企业的行为和文化，其基础则是团队的表现而不是个人的表现。而且，业绩管理体系也需要支持团队环境。
14、团队使用与客户相关的通用业绩标准和企业的其他业绩标准
不同的六西格玛管理团队应该使用一些通用标准:例如，故障率有许多不同的计算方法，如果每个团队使用一种不同的方法，要比较结果将是一件很困难的事情。作为初始培训的一部分，应该告诉团队一些其他团队使用的业绩标准。统一的标准有利于方案实施结果的人档。一些企业制定了一组问题用于外部和内部客户的问卷调查，标准化的用语和尺度有利于制定连贯的、易理解的客户数据。团队运用的每一个业绩标准都应该和客户需求与期望有直接的关联，因此，内部流程业绩标准必须与客户问卷中的相关问题保持一致，这可能要求修正衡量业绩的方法。
15、团队产生的财务结果与业绩结果一致
成功的团队必须能够将他们的建议结果归档。这就要求对关键业绩因素在实行六西格玛管理前的表现与实行后的表现进行比较。因此，一开始就必须记录当前的业绩水平并进行成本估算。由于许多企业没有这方面的数据，团队通常需要对工作进行抽样研究并估算。实施流程改进和提出建议之后，团队必须对新的业绩水平进行估计。流程修正后要进行新的成本估算，这些估算在最后的汇报中都要向管理层说明。在流程改进后，团队还必须制定一个衡量实际业绩提高的体系，然后将实际业绩与估算的业绩进行精确的比较。
