湖南企业内训存在哪些误区?怎样做才能让企业内训的效果更加明显?_百度...
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发布时间：2024-07-07 08:59
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时间：2024-08-06 15:23
培训管理就是组织上课？
规范的培训管理流程包括需求分析、规划设计、组织实施和成效评估等四个环节。现实中许多企业的培训管理者是“掐头去尾做中间”，将主要精力放在组织学员受训上。
典型的情况是：企业领导者感觉到自己企业的某些弱项，看到了培训的必要性，然后在没有对培训需求作清晰界定的情况下就确定培训的具体内容，如课程、时间安排等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。
问题在于所谓的“需要”仅仅是笼统的感觉而已，容易犯以下几个错误：受自身学识、眼界、经验的限制，对形势的误判；不正确的假设；错误的推理过程等。可以想象由此做出来的培训项目在其效果评估上难免大打折扣。
培训需求就是员工调查？
部分企业已经认识到明确培训需求的重要性，便开始向员工派发一些培训需求问卷。毫无疑问，这些是培训需求的重要来源。可按照ISO10015培训质量管理标准，培训需求的真正根源在于能力落差，即所需要的能力减去实际能力。能力同时涉及组织和个人两个方面：对于前者，涉及组织目标、组织策略和组织效率等；对于后者，涉及工作分析、绩效考核和职业生涯设计等。培训的着眼点是实现组织和个人的双赢。因此，企业培训不仅仅是一种员工福利，而应是一种组织策略，是企业发展的要求。
培训内容就是概念理论？
企业培训的内容有知识、技能和态度。知识侧重概念理论，解决“是什么”的问题；技能侧重操作手法，解决“怎么做”问题。前者往往是学历教育的重心，企业培训的重心则应是后者。
可有些企业管理者内心却是倾向于前者，觉得那才上档次。其实企业是最现实的，员工最需要的也是解决工作问题的能力。
培训形式就是课堂讲授？
培训就是要通过最合适的方法让学员感知、理解、提升、运用，追求效果的最佳程度。
在实践中，从“知识获取”的目的看，案例教学法、研讨法和视听技术法更有效；从“知识获取”的角度看，案例法、研讨法和角色扮演法较有效；从“改变态度”的目的看，角色扮演法和研讨法更为有效；从“分析能力”的角度看，案例法和模拟游戏法较为有效；从“人际关系”的角度看，研讨法和角色扮演法比较有效。
培训师就是传道授业？
这学习过程中，培训师不再是讲台上的传授者，而是一个带路人，一个指导者，他的职能概括起来主要有：
诊断职能：在既定的环境中帮助学习者诊断具体的学习；计划职能：与学习者一起制定理想的系统学习计划；动机职能：创造一种条件，以便引起学习者的学习兴趣；方法职能：选择最有效的方法和技术，以展开最有效的学习；资源职能：提供必要的人力、物力资源，以便于从事最有效的学习；评价职能：帮助学习者评价学习活动的结果。
讲义制作就是PPT文档？
“培训师制作讲义就是做一个PPT文档”的说法是不完整的。规范的讲义由两部分组成：学员手册和讲师手册。前者不仅含有内容大纲，更有大量的案例、练习和活动演练所需的材料。后者往往是内容几倍于学员手册：主要是教学方法的详细说明，具体到在什么时间段按什么方式启发学员做什么动作及在什么环节要注意什么问题。讲师简单地将PPT文档代替培训讲义，不利于学员的学习和技能的转化，不利于培训资源的积累和有效管理，也不利于培训师的能力提升和个人成长。
学习动力就是外部驱动？
培训的重要性已得到企业高层的重视，然而由于部分基层管理者认识上的误区及个别员工容易产生的惰性，培训的执行会遇到一定困难。于是企业管理者设计了很多制度来保证培训的进行，如将培训实绩与工资奖金、晋升等结合起来。这些制度无疑对员工的培训实施起到了一定作用，但它主要是一种推手，而不是抓手，容易造成“人到心不到”。
那么如何设计好员工岗位晋升通道，帮助员工做出一个良好的职业生涯规划，由此产生对员工技能提升的吸引力则显得特别重要
效果评估就是课时统计？
当今许多企业对员工作出了年度受训学时的要求，但如果将培训效果评估的重心放在课时统计上，则会产生本末倒置的效果。
评估可分四个层面进行：
反应层：学员对课程是否喜欢？一般采取学员调查问卷方式；知识层：学员学到哪些原理、技能和技巧？一般采取学员测试，作职业技能鉴定等方式；行为层：通过培训，学员的职业行为有哪些变化？一般采取上级主管和内外部客户调查等方式；结果层：通过培训，学员在降低成本、改善质量和提高绩效方面取得哪些成效？一般采取组织工作绩效评估。
第四层的效果是最令人向往的，但同时评估也是最困难的，不仅技术和经验要求较高，而且需要高层支持和其他方面的配合。
以上是笔者在培训实践中归纳总结出企业内训管理者存在的八方面误区，树立正确的培训理念，掌握培训规律和科学方法，提高培训的功效，才能使培训真正成为企业持续发展的智力源泉和动力所在。
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时间：2024-08-06 15:26
