再谈“赋权”与“赋能”

发布网友发布时间：2024-07-08 12:23

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热心网友时间：2024-07-08 23:02

在职场与管理的领域，"赋权"与"赋能"这两个词常常被提起，它们背后的意义却鲜为人知。上周在我们的公众号上探讨了这个话题，引发了一场关于这两个概念深层含义的讨论。一位读者提出，"赋能"看似新潮，其实源自更古老的"赋权"，对此，我们决定通过实例和哲理，进一步解析它们的真谛。

首先，让我们通过哲理的视角来理解。如同行动胜于言语，我们试图通过视觉来描绘抽象的"赋权"和"赋能"。团队1的精髓在于一致的行动力：全体队员步调一致，领导者没有备用方案，这是典型的授权型文化。当领导者目标明确，团队资源充足，这样的队伍效率极高，仿佛一支纪律严明的军队。然而，以色列军队在1967年中东战争中的逆袭，揭示了"范式转变"的概念，即对传统团队结构的*，不再单纯追求步调一致，而是赋予队员更大的自由度和自我决策权。

团队2的启示则更为深入，他们强调个体目标明确，领导者拥有备用人才，团队成员被赋予决策权，而非仅仅接受命令。这种结构鼓励自我管理，让每个人都能根据环境做出最佳判断，正如那位科技公司创始人所言："让听到炮声的人做决策"。马总的领导风格，如腾讯人力资源部所述，他更倾向于倾听而非主导，这是一种"无为而治"的赋能方式，使团队保持高度客观性。

授权与赋权的界限并非固定，而是根据组织特性动态调整。有效的授权，通过明确任务、阐述原因和提供方法，让员工主动参与。而赋权则更强调个体的主动性和多样性，分享信息成为关键，正如培根所说，"知晓就是力量"。企业领导者通过信息共享和巡回演讲，激发员工的决策力，而在赋权环境中，员工需对自己的行动负责。

然而，不同组织对赋权的需求并非一概而论。军队与大学在组织架构上的差异，直观地展示了授权与赋权的极端例子。企业想要构建赋权文化，扁平化的组织结构是首要步骤。在大型企业中，赋权与授权愈发重要，但必须结合具体组织特性，找到最适宜的道路。

尽管文章的重点似乎偏向于"赋能"，但两者都揭示了高效领导力的核心要素。"赋权"强调的是从被动到主动的转变，"赋能"则更侧重于激发个体潜能。理解并实践这两者，将有助于塑造更加灵活、高效的工作环境。