团队起了冲突怎么办?
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发布时间：2024-07-02 09:27
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热心网友
时间：2024-07-22 01:47
1.对人不对事还是对事不对人？
想到这个话题，也是经常在公司的工作中遇到冲突，一些公司讲究交圈，会更容易产生冲突。一些人认为，在中国的文化中，虽然表面上墙上挂着公司文化“对事不对人”，当问题发生时，嘴上也是这么说，但是心里更多的是对人不对事。为什么这么说呢？一是因为在中国工作的升迁肯定依赖人与人之间的评核时，我们缺乏客观的评价方式和观念，二是当我们对工作缺乏客观的评价方式和观念，当事情做的好的时候，我们会觉得这个人不错，很优秀，反之亦然。所以在工作的时候，即使再公开透明，潜意识对人的价值观就无法改变，往往就容易对人不对事。
笔者在所在的公司历经几个职能，都是经常容易跟人产生交圈的部门，所以冲突也不少，我后来就发现这个事很微妙，为什么呢，因为不吵架吧，大家一团和气，问题却解决不好，吵架吧，虽然解决了，但是总是会面临一段时间的尴尬期，因为你无法每一句话，每一个时刻完整都会被对方理解为对事不对人，尤其是最后的结论往往对对方不利的时候，好像总是感觉不像平时那么好了。我们之前讲静水流深，其实是最恐惧的，大家一团和气，但是背地里的波涛汹涌，规则下的潜规则，就像是平行世界一样平稳的运行着，这是很恐怖的一件事，所以冲突未必是一件坏事，至少是水面，而不是水下。
2.处理冲突的前提，是要正确识别冲突。
无论是对事不对人，还是对人不对事，其实都不全对。因为每一件事的背后都有人的参与，都是复杂的角色和利益关系，所以孤立的看待，并不能完全解决我们遇到的冲突的问题，我们可以根据二维四象限进行一个坐标分类，来剖析其中的细节，用什么坐标轴呢？这个冲突是偏事务性，还是偏人际性，是偏公开化的对抗，还是偏私底下的冷战状态，采用横轴和纵轴，画出一张冲突的二维四象限图。
这个有什么用呢？假设你是一名冲突之外的第三人，比如你是领导，需要协调处理冲突，而在处理冲突之前，你便可以将这件事进行一个基础的落位，看看落在哪一块区域。如果在人际层面，那么就不要去千讲万讲事务逻辑，因为对其效果甚微，而对于私底下的冷战状态，则应该在时间上的隔离后再进行反复沟通，避免针尖对麦芒。
3.TK模型下的冲突处理。
对于管理者而言，对于冲突的处理，也需要审时度势，分人分时分事而论。TK模型，将冲突处理也分了坐标轴，一个是处理态度，一个是合作态度。
我们来一一论述一下几个策略。
一是回避冲突，是什么意思呢？就是先放一放。如果当你对全貌了解不清晰时，甚至是大家争论的利益点是零和博弈的时候，比如一方输了，另一方就是全赢的话，如果没有足够的资源和简单的方法理解解决，就不能轻易下结论，可以先避开来，放在一边再解决。
二是竞争策略，竞争策略，是指对问题的处理有绝对把握的时候，可以当机立断，该出手时就出手，清晰的表达自己的想法，目标和底线，以及自己的毫无退让的坚持原则。
三是迁就策略，这是什么意思呢？就是退让，当你的影响力还不够大，但是你又是领导者的时候，你就需要在退让中维持团队和谐，但是也可以在退让中不断开价，均衡中维持着力量的平衡。
四是选择妥协，妥协就是合作态度与处理态度的交叉点，这是一个均衡点，是个折中的选择，是个权宜之计。常见的句式是“如果你们同意我的看法，我会.....，如果你们不同意，我会.....。”但是这样的策略需要少用，因为多次妥协就会认为是迁就，效果不佳。
五是协作策略，协作当然是最好的，因为其终点指向双赢或者多赢的局面，采用了这样的策略，是可以化危机为机遇的。“我知道你是为了团队好，大家的利益更大，目标也一样，具体的操作我们可以一起来想办法”从争论到说服。
看完这两个模型，我们再来回顾一下整体的步骤。1.分清冲突类型；2.明确目标和预期；3.梳理手头的资源；4.选择冲突解决策略；5.快速决策并执行。这基本就概括了我们对一个冲突的处理全过程，如果能寻找到冲突双方的共通利益点，促成协作为第一原则，会罪有利于团队的发展，因为这样的情况下，团队效率和利益能够达到最大化。
【金词银句】021期：
1.组织的四种共同体。
（1）职业共同体: 以薪酬为目标；（2）利益共同体: 以利益为目标；（3）事业共同体: 以事业愿景为目标；（4）命运共同体: 以共同“活下去”为目标。
2.双因素理论。
美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他把企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素，比如成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素，比如工作环境，工资薪酬等。
3.达克效应
能力越低的人，越会对自己产生过高的评价，至少会把自己的能力对自己的能力评价在平均水平以上，而能力高的人往往会倾向于低估自己的能力。
