绩效管理是以组织战略为导向的
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发布时间：2024-05-01 12:25
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时间：2024-05-02 11:42
随着WTO的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：
应该采用什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么？
采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？
采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？
如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？
如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？
如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？
二、绩效管理的界定
目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；
目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（KP(续致信网上一页内容)I）的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；
关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。因此，并不能单纯设计一个考核方案或制度而孤立运行，而需要对各个已经明确的职位进行分析和描述，并结合目标分解，选取关键业绩指标和考核权重；
目标绩效管理设计完毕运行时，依赖于绩效记录，设计好的管理表单只是统计的工具，重要的是来自于管理运作过程中各级经理和员工的工作计划，这需要公司严格推行目标计划管理，才能留下具有统计意义的、可比的绩效记录以供考核；
公司引入绩效管理，最大的挑战不是来自于方案的设计，而是来自于各级经理员工的工作习惯，强化目标管理、计划管理、上下沟通、经理的素质和责任心是实施成败的关键，因此，培训非常重要。
三、建立绩效管理系统的思路和方法
建立绩效管理系统的整体思路是：先梳理公司战略定位，明确战略目标，然后梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，然后明确绩效管理的基本策略和管理框架，再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门，和目标绩效管理子系统接口，然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重，并生成绩效考核表和目标任务书，再通过培训让各级经理掌握方法，然后和各级经理签订目标任务书，进行实际运用。
在实际运用中,首先需要明确战略与目标绩效管理系统关键连接，下图是战略规划、经营计划及业绩评估的有机联系，可以看出，评估的基点是公司战略。
战略目标确定后，如何将战略目标落到实处，是很多公司困惑的问题。导入战略平衡计分卡，确立战略与目标绩效管理的运行接口，是非常好的方法。
战略平衡计分卡的管理方法，不仅仅关注影响公司短期经营效益的财务类指标，还要制定支持公司持续发展的非财务类指标，不仅仅关注经营结果，还要关注经营过程。运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行有效地分解，使战略目标进入公司绩效管理系统，以推动战略目标的有效实现。当运用战略平衡记分卡将战略目标有效分解后，就需要建立目标绩效管理子系统，在日常绩效管理中按照目标――计划――评估――改进运行（PDCA），下图是目标绩效管理的运行图，从图中也能看出，绩效考核实质上是绩效管理的一个环节，很多公司为了发奖金而进行绩效考核，在现实中很难操作，原因就是没有目标和计划，绩效考核将没有内容可考，只能在考核表上拍脑门打分。
目标绩效管理的使用，需要设定关键关键岗位的关键业绩指标（KPI），公司每一层面均有一套自己的KPI被考核，将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理，通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在，通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替“人管人”的情况。
KPI的设定是目标绩效管理的难点，需要在了解公司战略定位、战略目标、主要流程、职能的情况，进行认真的工作分析，准确界定关键岗位的职责，并找到这个岗位和上下游的关系和相互需求，一次确定关键职责区域，然后将关键职责生成业绩指标，并设计标准和权重。下面举例说明KPI的选取：
进入到这个阶段，可以设计关键岗位的目标任务书，任务书中含有岗位的职责范围，关键业绩指标、标准、权重及奖惩要点，上级和下级签订目标任务书，通过目标任务书层层管控，通过任务书中界定的业绩指标和奖惩规定规范下属的管理行为。
清晰的企业发展战略和科学的管理体系，需要由人来执行，具有现代企业观念和良好专业技能的员工队伍，是企业发展的关键。因此在将建立绩效管理系统过程中，要设计许多培训，旨在通过培训，统一思想，更新管理观念，提高管理技能，使公司员工，特别是中高层管理人员认同公司，且有能力执行公司的发展战略，共同推动公司的发展。
四、前景展望
针对企业现状和发展趋势，公司高层经理确认战略定位和战略目标，在此基础上梳理部门和关键职位的职能职责，设计目标绩效管理方法体系，导入战略平衡计分卡，建立关键职位关键业绩指标体系，并指导贯彻实施 。在导入绩效管理系统之后，应能把握公司发展方向，并逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，通过运作形成良性循环，稳定地实现自己的战略目标。
具体体现:
--通过经营管理诊断，比较全面地分析企业的管理问题，对管理改善提供指导，对以后发展提供借鉴；
--通过战略定位和战略目标确认，促使公司高层经理梳理公司战略，明确发展愿景和目标，引导各级经理认同公司发展方向，并为目标分解提供起点；
--通过职能职责的梳理，促使各级经理上下左右职能清晰，职责明确，为关键业绩指标的选取划定范围；
--通过目标绩效管理方法体系设计，规范目标绩效管理策略、规程、制度、表单，规范经理目标绩效管理行为；
--通过战略平衡计分卡导入和关键业绩指标选取，有效分解公司战略目标，并为关键职位设定考核内容；
--通过辅导实施，推动目标绩效管理的贯彻，将设计的目标绩效管理体系转化成为简便易行的操作规范，从而逐步提高管理者的业绩管理能力；
--通过对管理者有计划有层次的管理培训和辅导，使管理者更新管理观念，掌握管理技能，使管理人员和管理系统改善形成互动，以全面提高企业管理水平。
热心网友
时间：2024-05-02 11:42
企业董事长的困惑：公司战略/经营目标如何才能真正落地；员工考核成绩个个好的很，公司业绩反而下滑；我给员工的待遇不错，该走的没有走，该留的留不住；各部门各自为政，与公司战略、业务脱节，不能形成合力；
企业管理者的困惑：自己的压力怎么才能传递给员工；以什么依据给员工调薪/发奖金；绩效面谈成为负担；员工考核指标如何量化、不同类型的员工如何考核；
企业员工的困惑：干好干坏一个样；干与不干一个样；干得越多犯错越多；我干了，谁知道；
目前国内许多企业都在实行“绩效管理”，然而实行以“考核”为目的的绩效制度，让人对于评估结果的客观性产生质疑，也有一些企业打着绩效考核的口号，却完全误用绩效的真正内涵。谈绩效言必称考核、谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其它的东西可言，从而出现了干部和员工对绩效管理体系的抵触，使绩效管理进入流于形式。
本课程不仅是绩效管理实战技术，更是老师多年企业绩效管理工作和多家公司绩效管理体系项目实施经验的积累和沉淀,诸多实施细节的实践都是其他书籍和培训课程中没有讲到的。
主题内容
第一部分：绩效管理与企业经营
1. 故事的启示
2. 什么是绩效？
3. 什么是绩效管理
4. 绩效管理与企业经营
5. 绩效管理的二个层面
6. 绩效管理贯穿公司的三大管理流程
7. 绩效管理的正确理念
第二部分：基于战略的KPI体系设计
故事：美国小镇交警的离奇表现
1. 公司级KPI设计
ü KRA/KPI
l 什么是KRA/KPI
l 公司级KRA/KPI设计步骤
l 建立KRA/KPI案例
l 实战演练
ü 平衡计分卡
l 平衡计分卡四个方面的诠释
l 如何设计平衡计分卡体系？
l 战略地图
l 分组研讨
l 案例及现场练习
2. 指标分解
ü 指标分解的方法
l 关键成功因素法
l 价值树法
3. KPI管理表设计
ü KPI审查、筛选
ü KPI详细定义（定义、计算公式、考核周期、数据收集部门等）
4. KPI设计过程中的常见问题及解决办法
第三部分：绩效计划制定
1. 绩效计划包括哪些内容
2. 考核指标的选择
3. 如何对指标设置合理的目标
ü 如何制定考核标准？
ü 制定标准的原则
ü 为什么员工不愿意接受更高的目标与
4. 确定指标权重
5. 如何计算KPI得分
6. 一种新型的考核方法——解决考核指标过多，目标不聚焦的问题
7. 制定实现KPI指标的策略/措施计划
8. 绩效计划签订的注意事项及技巧
案例：绩效目标沟通
9. 绩效计划制定过程中的常见问题及解决办法
第四部分：绩效过程管理
1. 绩效信息的收集(数据、关键事件)
2. 绩效监控几种方法
快消品公司绩效监控案例分析
3. 绩效辅导
ü 经常性指导
ü 定期回顾
ü 如何辅导不同类型的人
4. 绩效过程管理中的常见问题及解决办法
第五部分：绩效考核
1. 绩效考核的方法
ü 常用绩效考核方法
ü 中高层领导干部述职操作技巧及工具
2. 绩效评估的流程
3. 绩效评估结果
4. 绩效申诉如何处理
5. 绩效诊断模型
6. 绩效改进计划
7. 绩效反馈面谈
ü 绩效反馈面谈目的
ü 绩效反馈面谈的流程及技巧
ü 角色扮演
8. 绩效考核中的常见问题及解决办法
第六部分：绩效考核结果运用
1. 绩效结果运用九宫图
2. 绩效结果运用过程中的常见问题及解决办法
第七部分：企业成功推行绩效管理的关键
1. 建立实施土壤——绩效文化
2. 奠定基础——苦练技术
3. 细节决定成败——深入业务
4. 最终落脚点——实现战略
5. 成功加速剂——推行方式
6. 持续优化——绩效管理体系检视与完善
