为什么有的企业做得非常好还是被淘汰了?
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发布时间：2022-05-06 13:03
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时间：2023-10-09 15:33
北大国发院陈春花教授发表演讲
互联网时代，一切行业都面临着被重新定义、重新洗牌的风险。
六年前，我们在描述企业环境使用最多的词是“变”，简单的一个“变”字就已经能概括发生的一切。
可是到了三年前，我们的关键词是“不确定性”，因为有许多角度*、性质复杂且不可预测的事件，已经远远超出“变”这个字的概念范围。
仅仅过了一年，这个关键词又调整成“数字化时代”，原因是一个远超所有的变化突然出现：一切都提速了。
首先是技术普及提速了。比如电话的普及率，从10%上升到40%用了39年；但是从电话到移动电话只花了6年，到智能电话就更快了，仅用了3年。华为前一阵公布了智慧电话的消息，不知道普及速度是不是两年就能完成。在用户聚集方面，提速体现得更为明显：QQ聚集5亿用户用了10年，而微信实现同一目标只用了3.5年。
其次是行业调整提速了。京东和淘宝对传统零售业形成相对优势，前后花了10年时间；但滴滴、优步形成对传统行业的*性优势仅用了3年。
为什么有的企业做的非常好，也还是被淘汰了？
一是组织寿命。我们以前讲做一个品牌大概要花四五十年的时间。但现在你想做一个品牌，如果方法得当，也许两三年就可以做出来。
二是产品和服务的生命周期会变得非常快。比如，我本人不是特别愿意换手机，觉得很麻烦。可是我现在不得不换，因为手机已经变成连接所有东西的一个载体，不换就等于跟所有关联隔绝了。
第三，因为产品和服务的生命周期被调整了，留给企业争夺客户的时间窗口变得非常短。这一客观情况令企业必须频繁更新换代产品。一款新产品出来，企业只有很少的时间去争夺客户注意力，因为很快就会有相似的产品蜂拥而至。
企业最难的，是做得非常好还被淘汰，原因是什么？因为有一个从来不做这个行业的人转来做这个行业。在这种情况下，企业面临一个很大的挑战，就是今天各个行业都有一个叫“重新定义”的新元素出现。原来的行业其实可以根据线性预测，后来发现有的企业发展更快，我们又把它称为“指数级增长”，也会有一个指数型组织的理论。但如今这两个理论已经不够用了，今天的增长出现了断裂，彻底把行业打断，把企业原来所有的增长都拿掉。
举个简单的例子，现在如火如荼的新零售业，都是阿里巴巴、腾讯、京东这些之前不做零售的人来做零售。在这样的背景下，整个零售业的规则已经被*了。
做零售业的人很清楚，传统的零售，价值创造和价值获取都依赖于三样东西：人、货、场。也就是说一定要到有人流的地方，一定要货品齐全，一定要有一个卖场。只要具备以上三项要素，基本会成功。所以零售的核心就是选址、选址、再选址，只要选址对了，这个店基本没问题。
新零售则完全不按照以上三点规则运作。新零售不要人或场，只要物流、交付和线下线上打通。新零售考虑的是如何把货送到顾客家中。因此，它不太考虑是不是有卖场，就算有，也应该是体验中心。
今天所有的新零售，讨论最多的都是物流、配送。整个零售业的游戏规则已被*。如果传统零售企业没有察觉到这个变化，很有可能被淘汰了都不清楚原因。
拿什么来驾驭你，层出不穷地“不确定性”？
企业作为一个组织来讲，就要有能力，以“变与不变”应对不确定性。
所有行业都在被重新定义，每个行业都有可能被*。企业作为一个组织来讲，就要有能力，以“变与不变”应对不确定性。
首先，激活人人潜能，赋能组织增长。
今天做组织管理，最在意的就是能不能释放员工个体的力量，而不是说有多么强的管控能力。
举个例子，什么叫赋能？公司给员工一个岗位，一个员工愿意做的岗位，这就相当于是一个表现的舞台。有了这个机会，员工就能够把能量释放出来。
我曾到一个企业，有个员工递给我一张名片，上面写着“首席员工”，我一下子就特别佩服。企业设立“首席员工”的职位给这个员工后，这个人就能安心做员工，不会考虑其他事。可我们的传统企业，连一个副总也不愿意给，连一个主管也不愿意给，最后给你个助理职位。这样做的后果就是人们不会有任何感觉，因为这种赋能员工根本不愿意做。
传统企业的管理很在意有没有人帮助员工，所以我们常常看到领导很像一个大家长，总觉得有人“罩着”员工会比较重要。但随着“赋能”进程的深入，这种传统管理方式的焦点会慢慢转移到员工的自我管理上，这些都将是非常大的变化。
其次，具备非连续、不可预测、非线性的思维。
企业必须养成一种思维模式，即用未来决定现在，不是用现在去看未来。企业一定要从未来看回到现在，才知道今天做的事情是否能令自己走向未来。如果我们能训练这种思维方式，就可以保证大家确实能不断地应对变化。
这种改变最重要的要求就是革自己的命，这是最难的，但也是必须要做的。革自己的命难在什么地方？一是突破你的思维方式，第二是摆脱你的过往经验，第三是战胜你自己。
我曾经带过一个企业做彻底转型。我要求组织转型和业务转型同步做，给自己限定时间是三年完成。我曾做过三次大的组织变革，所有的同事都非常痛苦。我们甚至因为变革，利润也出现下滑，这些都是要承受的。到第四次变革的时候，我的同事们已经习惯了，他们接着就问我第五次变革什么时候来？
因此，如果一个组织形成了接受改变的习惯，就会认为改变是正常，把改变看做组织文化的一部分。最重要的是，组织能不能养成自我变革，主动接受变化的习惯。
第三，挖掘内部管理的协同性。
传统的管理模式是分权、分利、分工。但今天把这些东西分完之后，企业效率可能也不会很高，原因就是组织的绩效由外部决定，不由内部决定。企业把东西都分完后，一个外面跨界的人就能把你打死。现在说的保证协同的效率，这是很大的调整。企业高管要多跟不同的人沟通，不要老在组织内部。如果高管90%的时间都是花在企业内部，这种情况还是很让人担心的，必须拓展沟通渠道。
以上这些我是讲“变”，但总有“不变”的。
第一，对于做经营的人而言，唯一不变的就是顾客价值。我们之前说过唯一能解雇所有人的只有顾客。很多人说企业是被时代淘汰，被技术淘汰，但真正淘汰我们的是顾客。这跟技术、时代、同行、跨界都没关系，就是你的顾客不要你了。
乔布斯有很多话被人引用，但是真正打动我的只有一句。他说必须从顾客开始再回到技术，这才是真正的做产品研究。你先从顾客端开始，然后再回到技术，这时候才是真正的产品研发。如果不是这样的逻辑，你就不是做产品研发，我非常同意这个观点。
第二，在环境不确定的前提下，唯一确定的只有你自己。我们应对变化都是因为我们自己有能力去应对。
第三，企业唯一的选择其实是行动。大家可能都知道我有过一个观点：理想跟现实在我这里没有距离。为什么没有距离呢？你只需要在理想和现实之间放上行动就可以了。只要放了行动，就一定能从现实走到理想，如果你的理想没有变成现实，一定是因为你中间没有放行动，或者你对行动的坚持度不够。
所以我有三个东西可以确定，一是顾客价值，二是你自己，三是采取行动，所以关键的还是要向自己挑战。
有种观点认为，企业要变，可能会牵扯整个组织调整，权力划分，可能遭遇一些抵抗，而组织流程的调整也需要企业付出一些相应的经济成本，该如何在变与不变之间找到一个平衡点?
