企业组织结构有哪几种基本形式,你认为企业组织变革的方向是什么?
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发布时间：2022-05-06 06:53
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热心网友
时间：2022-06-28 23:07
特点
适用范围
直线型
权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。
劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。
职能型
权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。
劳动密集，重复劳动的大中型企业。
事业部型
集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。
规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。
矩阵型
加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。
组织变革的方向,因企业所处的行业特点而异.最终都需要满足信息时代的发展要求.具体来讲,实施组织变革的过程，有力地推动着人力资源的开发。两者是齐头并进、相辅相成的。组织变革的法治化方向，对于企业家人才市场的形成与发展将起到推动作用；组织变革的科学化方向，将激化中层人员的竞争态势；而组织变革的人本化方向，将为人才的创造性发挥，为人的全面发展注入新的活力。
热心网友
时间：2022-06-28 23:07
这种不一致会导致人力资源专业人员在变革计划中扮演着不确定的角色。角色不明确可能会导致员工产生抵触情绪。
当人力资源部门成为战略计划阶段的合作伙伴时，变革计划会更加成功。然而，许多人力资源专业人员过去从未接受过有关变革管理的正式培训。事实上，变革管理需要专业技术知识，包括如何制定全面的沟通计划，如何进行差距分析以及如何确定“变革倡导者”（“变革倡导者“是公司内部的影响者，可以帮助解释和证明公司同事们对变革的需求）。
每个人力资源经理都应拥有变革管理方面的知识和技能。当公司在疫情期间不得不转向远程工作时，变革管理能力可以帮助公司度过难关。
变革管理的基础知识可以通过以下四个步骤总结：
1. 分析需要变革的内容以及受影响的人员。
2. 制定变革计划。
3. 执行变革计划。
4. 衡量结果。
问题在于人们通常只做第二步和第三步，他们只是制定和执行变革计划。他们没有在一开始分析所有潜在的影响，也没有度量标准来衡量计划是否成功和可持续。
为了衡量新计划的成功程度，人力资源专业人员可以制定目标，例如将员工保留率提高50％或将客户服务满意度提高20％。该指标应该是可观察的和可量化的。
此外，变革实施过程中往往会出现各种各样的问题，人力资源专业人员要预见最坏的情况并做好计划。
经常沟通
频繁的双向沟通至关重要。要确保参与变革的每个人（包括业务主管、经理和其他变革倡导者）的想法保持一致。
交流不只是谈话，也有关倾听。这要求员工提供建设性反馈，并确保变革人员对反馈做出回应，最好及时与员工交谈，解释进行变革的原因和员工的角色。不仅需要说明正在发生的事情，还需要说明为什么他们（员工）的参与很重要，尤其是为何公司的所有人都可以从中受益。变革倡导者在这方面尤其有用。
人力资源专业人员帮助员工看到更大的前景，例如，公司需要更新其方法以适应新出现的需求。员工可能不喜欢这些变化，但是如果我们可以帮助他们了解组织或公司中的广泛的情况，便帮助他们克服这些变化。
对变革最抵触的员工，如果人们询问他们的意见，他们往往会感到自己有发言权，便开始没有那么抵触。甚至可能成为变革倡导者。
寻找倡导者
这个过程中的关键步骤是选择接受过正在实施的计划的培训的变革倡导者，并可以作为各自部门中员工的资源。
选择合适的人员很重要。不仅从公司层面上，而且从公司内不同部门中选拔变革倡导者，以确保能够与具有不同观点和需求的员工建立沟通渠道。
大公司或许能够通过数据分析来确定谁将成为有效变革推动者。通过分析来自电子邮件甚至社交媒体的信息，公司或许可以看到隐藏但重要的联系。这个人有多少关系？这些关系是否多样化？这个人具备牵线搭桥的能力吗？这可以帮助思考组织中的变革是如何产生的。真正的影响者在组织结构中的位置可能并不高。
培训
变革管理对于人力资源专业人员来说可能是直观的，因为它以人为本，但这是一门具有结构化流程、方*和工具的学科。人力资源专业人员需要确定公司中是否有具备变更管理专业知识的人员。如果公司中没有人担任变革管理职务，那么人力资源部门需要考虑在公司内部进行培训。
