营销战略作业
发布网友
发布时间：2022-05-06 07:35
共5个回答
热心网友
时间：2022-06-29 00:50
《企业活力》杂志社 作者：龚绍东
中国加入WTO前，国内经济界特别是企业界一片“狼来了”的惊呼，格兰仕、海尔等企业呼吁“我们首先要把自已变成狼”。结果，中国加入WTO之后，反而是中国产品和中国企业蜂拥而出，让世界不少发达国家招架不住。格兰仕微波炉和空调及其小家电已进入全球100多个国家和地区的主流市场，格兰仕正在成为“全球家电制造中心”已是一个不争的事实， 格兰仕真的变成了让*公司也望而生畏的“狼”，日韩同行企业干脆就直呼其为“中国狼”。加入WTO，既是国家之间的竞争，更是企业之间的竞争。国家的竞争力包含了企业的竞争力，而企业的竞争力也代表着所在国家的竞争力。格兰仕成为让*公司敬畏的“中国狼”，不仅是一个中国企业竞争力的一种显示，也是中国在WTO框架下的全球经济战略格局中国家竞争力的一种显示。
一、格兰仕的价格战与竞争战略
格兰仕1993年进入微波炉行业， 1998年就成为世界第一；2003年，格兰仕微波炉产销规模已经超过1500万台；2004年微波炉产销规模已经超过1800万台，为全球250多家微波炉生产商贴牌生产，出口量1300万台，格兰仕产微波炉基本上已经占据了全球1/2的市场。格兰仕在2004年《中国1000大制造商》排行榜上跻身百强。是什么成就了格兰仕？格兰仕是靠什么打造“全球微波炉制造基地”？国内企业界和传媒界比较一致的答案是“价格战”。格兰仕早被同行、记者和专家贴上了多个标签：如价格杀手、价格屠夫、家电大鳄等，格兰仕的辉煌历程在国内外同行业企业看来，就是一部血腥的价格战史。据报道资料，格兰仕自转产微波炉行业后12年里，除了转行初期3年打基础外，1996年至今，格兰仕微波炉降价10余次，国内微波炉市场价从3000元降到300元以下，国内微波炉生产厂家从上百家打到不到10家，格兰仕占全球产销量50%。就此可以说格兰仕的成长史还真是一部硝烟弥漫的价格战史。但是，谁以为降价就是格兰仕的竞争战略，那他便没有真的读懂格兰仕战略。
读过迈克尔•波特的《竞争战略》一书的人，都知道著名的三大竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。我认为，格兰仕是中国企业乃至全球企业中，运用波特竞争战略理论最标准和最成功的实践者之一。格兰仕完全执行了波特三大竞争战略的第一种——总成本领先战略，仅用五年时间，就打败所有竞争对手，成为世界第一。很显然，格兰仕降价打价格战并不是战略，而是实现总成本领先战略下的战术行动或策略。格兰仕并不是为打价格战而降价，而是为了持续确保实现总成本领先战略而降价，即降价 → 扩大规模 → 降低成本 → 再降价 → 再扩大规模 →直至垄断。当格兰仕微波炉生产规模在80万台时，就以60万台的成本作为定价基础，在市场上大幅度降价。产能在60万台以下的企业就会亏损。格兰仕靠这种价格策略赢得了市场，迅速扩大了规模，每上一个台阶，就不断降低成本和降低售价，由此而转化为价格竞争优势，获得更大的市场份额。我们从格兰仕总成本领先战略运作模式已经可以很清楚地解读格兰仕竞争战略，格兰仕把波特竞争战略特别是总成本领先战略运用到了极致。因此，国内企业界和传媒界应该为格兰仕“正名”，应该用“竞争战略高手”、“总成本领先战略大师”来替代那些略显血腥的标签。到此，我们解读了格兰仕竞争战略的上篇。这是格兰仕学习波特竞争战略理论和借鉴许多成功企业经验的成功实践，而格兰仕独创的最有价值的是其战略竞合模式。
二、格兰仕竞合模式
常胜军队都是善于在战争中学习战争的军队。格兰仕就是中国最善于在竞争中学习竞争的成功企业之一。1998年，格兰仕实现了世界第一，清华大学把格兰仕作为中国企业的竞争战略典范，列为MBA教学典型案例。格兰仕并未止步于总成本领先战略的成功，并未满足于打败国内市场所有竞争对手，又开始全面实施国际化战略。但是，格兰仕决策者很清楚自己面对的是实力强大的*公司和风险莫测的国际市场，尚无与其对垒降价竞争的实力。于是，格兰仕决策者采取一种超常规创新策略：与当时全球微波炉制造业三强——欧美日三大*公司进行战略合作，利用国际资源实现自身低成本扩张。由此创造了一种国际化经营竞争模式，可称为“格兰仕竞合模式”。
所谓“格兰仕竞合模式”就是指格兰仕依托以低成本人力资源优势为主的动态比较优势先与欧美日三大*公司结成策略联盟，不花钱将其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区，按照协议优势互补、互惠互利，合作生产微波炉关键配件。此合作方式又吸引来全球200多家微波炉制造或经营企业与格兰仕建立这种策略联盟。格兰仕不仅无偿获得了先进设备和技术，还将竞争对手都变为战略合作者。
“格兰仕竞合模式”的具体产生过程：20世纪90年代中期，韩国以LG为主的家电企业凭借其成本优势异军突起，在微波炉国际市场上大幅降价，夺取市场份额，把市场价打压到欧美日企业的成本价一线，使欧美日企业几乎无利可赚，陷入困境。格兰仕人洞察并准确分析国际微波炉市场竞争战略态势，果断出招——“合纵”欧美日，即与欧美日三大*公司战略合作结成策略联盟。据报道，格兰仕是先找了著名的日本S公司商谈合作，被其拒绝，转而与欧洲的法国T公司商谈合作，一举成功。格兰仕人的合作谈判充满着创造性智慧。格兰仕充分利用了自己的低成本优势，与法国T公司在微波炉生产成本这个平台上展开谈判。谈判是从具体的微波炉零部件合作生产及其价格谈起。以微波炉的主要部件变压器为例，格兰仕此前一直是从法国T公司和日本S公司进口，进口价分别为30美元和23美元。格兰仕是这样说服法国T公司的：你们的工厂生产线一天开工不足6小时，周工作日只有四五天，一周不到30小时。而我们格兰仕的生产线二十四小时三班倒，一天就差不多等于你们一周，生产效率大不一样。而且，我们的用工成本比你们不止低20倍。所以，我们的生产成本比你们低得多。如果双方合作，彼此优势互补、互惠互利，结成策略联盟，你们把生产线设备搬到格兰仕工厂来，让我们来生产，给你供货只要8美元，不到你们现有成本价的1/3。这个办法和方式太诱人。仅一个变压器就可降低成本2/3达10多美元，加上其它零部件，微波炉整体生产成本就可以降低一大块。法国T公司权衡利弊，遂签约合作。这样，格兰仕不花钱就把法国T公司先进的微波炉生产线设备全部搬到了格兰仕工厂。格兰仕又以此方法与美国H公司谈判成功，照此方式结成策略联盟。当欧美两大*公司的微波炉在国际市场获得价格优势，销售看好时，日本S公司就坐不住了，也与格兰仕谈判合作结盟。格兰仕摆平日本S公司的条件更优惠，变压器合作供货价是6美元。欧美日三大*公司与格兰仕结成策略联盟，将其微波炉制造生产线设备都搬到格兰仕工业区，从零部件合作生产逐渐到整机贴牌生产。策略联盟使双方优势互补、互惠互利各得其所，在国际市场实现了双赢。于是，这种双赢合作方式吸引了200多家*公司来与格兰仕结成策略联盟。格兰仕大规模整合全球的微波炉关键核心元器件和零部件的生产、制造、研发、环节，生产和市场规模不断扩大，专业化、集约化程度和生产力不断提高，生产成本也大幅度下降，如变压器实际成本只有4美元，就是合作供货价也有较高利润。
格兰仕合作方式是中国企业在当代商场中独创的一种市场竞争模式，从竞合理论角度看，这就是一种竞合模式，可以称为“格兰仕竞合模式”。这证明了，格兰仕并非是只靠“价格战”，还精彩地运用了“格兰仕竞合模式”，才创造了“全球微波炉制造第一”的业绩。
三、格兰仕竞争战略与竞合模式给中国企业的启示
启示一：企业应先做强后做大。中国企业大多寿命不长，一个致命的原因就是把“做强”与“做大”搞颠倒了，往往是先做大后做强，结果就有许多像爱多这类速生速亡的短命企业。格兰仕的竞争战略是依靠已有的比较优势和市场竞争力，去扩大规模优势，再扩大比较优势，再扩大规模优势，逐步形成较高水准的微波炉制造方面的竞争力，最终形成企业的核心竞争力——大规模超一流生产力。
启示二：企业国际化应以我为主。近10年，中国企业的国际化道路走得并不很顺利，甚至连长虹、TCL这样著名大企业的国际化经营都出现重大失误和亏损。格兰仕国际化的战略与策略成功的秘诀就是“以我为主”。而一些中国企业与*公司合作由于未“以我为主”，往往是失去企业控制权，甚至是衰败消亡。例如曾是中国第一的雪花冰箱和蚬华微波炉，都是与美国惠尔浦合资后衰败消亡的。一些著名*公司成了消灭中国企业及品牌的“杀手”。格兰仕“以我为主”与*公司竞合，采取价值链分工整合策略，空手套设备，进一步扩大自己的比较优势，构建起全球第一的微波炉制造方面的核心竞争力。
启示三：企业名牌战略应循序渐进。中国企业大多数太想一夜成名。这就出现了许多暴生暴亡的“礼花型”知名企业，如秦池、爱多、三株、巨人等。无论别人怎样评说“格兰仕只做市场不做品牌”，格兰仕依然按“先成事再成名”的循序渐进策略在打造自己的品牌。这是一种既积极又稳妥的策略。企业打造真正的国际品牌，必须积聚实力，稳扎稳打，循序渐进，逐步建立起以核心竞争力为支撑的全方位竞争力。今天的格兰仕已有较高国际知名度的品牌。
启示四：市场“蛋糕”是共享的。自1995年以来10年，不仅中国微波炉市场“蛋糕”扩大了20倍以上，全球市场“蛋糕”也扩大了10倍以上。格兰仕微波炉的年产量将超过2000万台，销往国际市场约50%，而国内市场占有率却从74%降到不足50%。格兰仕微波炉在阿根廷就因市场占有率超过30%而受到反垄断处罚。这表明，在经济全球化的环境下，任何一家企业都难以长期地垄断某一市场，更不可能独吞市场“蛋糕”。既然市场“蛋糕”是共享的，企业明智的选择就是做市场领导者和领跑者，共同把市场“蛋糕”做大做好，以期达到共生共享共赢，而市场领导者和领跑者自然就是最大的赢家。
随着中国市场经济*的不断完善、经济全球化的加速，竞合策略是现在市场竞争共赢趋势发展的必然。竞合策略优势互补，资源共享，既竞争又合作，实现共赢，开拓出更大的市场空间。彼德•德鲁克曾说过，竞合策略是企业从不协调中创造出协调的最灵活的手段。“格兰仕竞合模式”就是这样一种“最灵活的手段”。
热心网友
时间：2022-06-29 00:50
在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有*会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。
能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。
现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。
可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。
如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
1、战略管理的要素包括哪些？
一、成本管理的基本理论
（一）成本管理的对象
（二）成本管理的目标
（三）成本管理环节
（四）成本管理的功能
二、我国企业成本管理的现实分析
（一）成本管理的理论研究滞后
（二）成本管理观念落后
（三）成本管理方法陈旧
（四）企业内部成本管理主体的确立失误
（五）不良利益动机驱动导致成本信息失真
（六）分工过细，人力资源浪费严重
三、强化企业成本管理的对策
（一）树立企业成本管理的系统观念
（二）在成本管理中引入战略成本管理思想
（三）引入先进的成本管理方法和手段
（四）企业根据自身特点选择适当的成本控制方法
（五）增强成本观念，实行全员成本管理
（六）充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用
。
（七）采取措施保证成本信息有效
（八）建立成本管理保障措施
（九）进行工作流程的整合减少不必要的分工
（十）加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用
2、LG的战略类型是什么？
LG 的战略类型主要是从经营方面和在管理方面
LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势.
3、LG的战略转型给我们的启示是什么？
要想创业就要有自己的战略方针、有自己的计划、有独自的核心技术、自己的管理方案、自己的经营方式等。要想创业还有很多啊！
热心网友
时间：2022-06-29 00:51
（一）认识营销的能力，销售是什么？
销售在日常生活中非常普遍，每个人脑海中都有销售的清晰画面。销售影响您的每一刻。关于销售的新认识有助于您开发和应用新的技能，并且取得最大的收获。可以这样说，我们每个人都是销售员，每天在做着推销自己的工作。
什么是销售呢？简单的定义销售，就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。商品当然包括着有形的商品及服务，满足客户特定的需求是指客户特定的*被满足，或者客户特定的问题被解决。能够满足客户这种特定需求的，唯有靠商品提供的特别利益。
因此，销售的定义对我们而言是非常简单的。也就是说，您能够找出商品所能提供的特殊利益，满足客户的特殊需求。
（二）成功销售员应该具备的第二项素质：勇敢。
恐惧是一种内在的感觉产生的情绪反应。人类有两大恐惧：恐惧自己不够完美。
恐惧自己不被别人接纳。
我们也可以用转换定义来克服恐惧。销售人员最恐惧的是被拒绝。我们可以对自己做个分析：
1、被拒绝的定义是什么？什么事发生了才意味着被客户拒绝了？
2、客户用怎样的语气对你说，你才感觉被拒绝？
3、你的客户的面部表情怎样的时候，你才感觉被拒绝？
转换情绪：试着把负面的情绪调整为正面、积极的认识，感激所有使你更坚强的人。
所以，要善于创造，勇于冒险。勇者无敌。
（三）成功销售员应该具备的第三项素质：强烈的企图心。
强烈的企图心就是对成功的强烈*，有了强烈的企图心才会有足够的决心。
培养强烈企图心的方法可以是学习和成功者在一起。人生是一个不断成长的过程，我们这一生最重要的决定便是决定和谁在一起成长！
认真审视我们周围的朋友，你会发现，他们可以分为三类：
1、他是你的镜子，与你很相似的，他是你渴望成就的人，他在协助你更了解你自己。
2、他代表你生命中一个非常重要的人，你的情结可通过他转化。
3、他代表你的潜意识，你最不喜欢的人，抗拒的人，他能帮助你全然的接受自己。
不管在人生途中遇上了什么样的人，经历了怎样的事情，我们依然渴望成就自己，在这个过程中，我们需要刻意去寻找我们自己的成长队伍，能真正最快帮助我们成长的队伍有以下的基本特征：1、个人的成就和境界很高；2、是你模仿的对象；3、他能看到你的潜能；4、他关心你的成长；5、他愿意协助你成长；6、他对你的期望很高；7、他会对你说老实话；8、和他在一起你会感觉压力特别大。
成功销售员的*，许多来自于现实生活的刺激，是在外力的作用下产生的，而且往往不是正面的鼓励型的。刺激的发出者经常让承受者感到屈辱、痛苦。这种刺激经常在被刺激者心中激起一种强烈的愤懑、愤恨与反抗精神，从而使他们做出一些“超常规”的行动，焕发起“超常规”的能力。一些顶尖销售员在获得成功后往往会说：“我自己也没有想到自己竟然还有这两下子。”
成功的销售员都有必胜的决心，都有强烈的成功*。
成功的*源自于你对财富的渴望，对家庭的责任，对自我价值实现的追求，不满足是向上的车轮！
用心能做好任何事情！如果你不行，你就一定要！如果你一定要，你就一定行！
（四）对产品的十足信心与知识。
熟练掌握自己产品的知识。你的客户不会比你更相信你的产品。
成功的销售员都是他所在领域的专家，做好销售就一定要具备专业的知识。
信心来自了解。我们要了解我们的行业，了解我们的公司，了解我们的产品。
专业的知识，要用通俗的表达，才更能让客户接受。
全面掌握竞争对手产品的知识：说服本身是一种信心的转移。
（五）注重个人成长，不断的学习和反剩学习可以大幅度的减少犯错和缩短摸索时间。
学习的最大好处就是：通过学习别人的经验和知识，可以大幅度的减少犯错和缩短摸索时间，使我们更快速的走向成功。
别人成功和失败的经验是我们最好的老师，成功本身是一种能力的表现，能力是需要培养的。成功的销售员注重学习成长的好习惯。
销售是一个不断摸索的过程，销售员难免在此过程中不断地犯错误。反省，就是认识错误、改正错误的前提。
成功的销售员总是能与他的客户有许多共识。这与销售员本身的见识和知识分不开。有多大的见识和胆识，才有多大的知识，才有多大的格局。
顶尖的销售员都是注重学习的高手，通过学习培养自己的能力，让学习成为自己的习惯，因为，成功本身是一种思考和行为习惯。
顶尖销售员都是有目的的学习。正确的学习方法分为五个步骤：
（1）初步了解。
（2）重复是学习之母。
（3）开始使用。
（4）融会贯通。
（5）再次加强。
（六）高度的热忱和服务心。
顶尖的销售员都把客户当成自己长期的终身朋友。
关心客户需求，表现为随时随地地关心他们，提供给客户最好的服务和产品，保持长久的联系。
知识不但是力量，更是企业创造财富的核心能力。
成功的销售人员能看到客户背后的客户，能看到今天不是自己的客户，但并不代表明天不是，尊重别人不仅仅是一种美德，而是自身具有人格魅力的体现。
（七）非凡的亲和力。
许多销售都建立在友谊的基础上的。
销售人员销售的第一产品是销售员自己，销售员在销售服务和产品的时候，如何获得良好的第一印象，是至为关键的事。这时候，你的人格魅力，你的信心，你的微笑，你的热情都必须全部调动起来，利用最初的几秒钟尽可能的打动客户，这就需要销员具备非凡的亲和力。
（八）对结果自我负责,100%的对自己负责。
成功的人不断找方法突破，失败的人不断找借口抱怨。
要获得销售的成功，还得靠你自己。
要为成功找方法，莫为失败找理由！
在销售的过程中，难免会犯错。犯错误不可怕，可怕的是对犯错误的恐惧。
答应等于完成，想到就要做到。一个勇于承担责任的人往往容易被别人接受，设想谁原因跟一个文过饰非的人合作呢？成功的销售员对结果自我负责， 100%的对自己负责。
（九）明确的目标和计划（远见）。
成功的销售员头脑里有目标，其他人则只有愿望。
成功的销售员要提高自己的自我期望，而目标是自我期望的明确化。
成功的销售员会为自己的成功下定义，明确一个成就的动机，明确达成目标的原因。
成功的销售员要有长远目标、年度目标、季度目标、月目标，并且把明确的目标细分成你当日的行动计划，根据事情的发展情况不断的调整自己的目标，并严格的按计划办事。
工作我们的计划，计划我们的工作。比如要达成目标你每天要完成多少拜访？你要完成多少销售额？你今天拜访了哪里？明天的拜访路线是哪里？每天，心里都应该清清除楚楚。
（十）善用潜意识的力量。
人的意识分为表意识、潜意识和超意识。潜意识是表面的外在形象，超意识是人内心深处的感受，只有来自超意识的决定才是人内心真正的决定。
成功的推销员都是敢于坚持自己的梦想的人。
坚持梦想的方法就是不断的用具体的、可以激励自己的影象输入自己的视觉系统，用渴望成功声音刺激自己的心灵，可以多看一些成功学、励志的书籍，可以看一些成功者的传记，可以听一些
热心网友
时间：2022-06-29 00:52
我正在看战略管理的书就点进来了 ，今年我们开了一门战略管理 我本科 但教材选的是MBA的，都没怎么看，回答你问题 也当作学习。
首先竞争战略的基本类型有三种：1 成本领先 2 差异化 3 集中一点战略。
以下是案例：（辛辛苦苦自己打的）
联想倡导“数字办公效率*”
20世纪80年代，联想开始了在中国高新技术产品市场的长征。89年，推出自由品牌整机Q电脑。1991年末，联想中文激光打印卡开发成功，到1995年，联想激光打印机已经具备强大实力，产品线之丰富也完全可以同所有国外品牌媲美了，这个时候，它和联想的电脑同时发动了价格大战，开始迫使中国计算机外设市场全面进入价格合理话的过程，也开始发挥定位中国计算机外设市场的作用。1999年11月，联想激光机部在北京发布了新世纪战略，“数字办公效率*”成为响彻市场的口号，在这个概念下，联想推出了打印机扫描仪自动扫描复印一体机和数码复印机。多年的累积，联想已经发展成为中国市场产品线最宽，技术力量最雄厚的计算机外设和办公自动化设备制造商和供应商，彻底完成了全部市场准备工作，即将开始带动中国计算机输入输出应用和办公自动化应用全面进入新世纪的壮举。
2000年 联想电脑制定里年销量200万台的目标，这使得国产电脑彻底拉开与进口品牌的距离，使之陷入无法跟随的困境。同时，在数字办公效率*的旗帜下，推出了一系列的数字化办公自动化设备。2000年联想在上海发布了全系列产品和面向21世纪发展战略。中国计算机产业的两条腿终于都站立起来了。
（材料结束）
这是一个以市场为导向运用差异化战略取得发展的案例。差异化战略就是企业提供与众不同的产品和服务，在全行业内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。这一战略的基本点是：吸引更过具有个性化需要倾向的顾客。 联想在发展计算机外围设备的事业中，所采用的是“市场主导，技术创新”的战略。从企业内部来看，联想之所以能运用上述战略，是因为它有：1 良好的战略意识 2较强的研发能力 3 产品性能价格比较高 4 能为顾客提供可靠的服务保障 5有效的激励机制 。以上五点都是保证差异化战略得以实施的基本因素。
然后再从企业战略的内外部环境分析，企业的外部环境包括：*法律环境 经济环境 社会文化环境 技术环境 ，你可以由上面的材料套入分析。
企业内部战略条件分析：企业的资源和能力 （包括：1 企业有形资源：财务 实物和组织资源 2企业的无形资源：声誉 创新 3 企业的人力资源：非常重要 包括企业的知识结构 技能和决策能力 ）以联想为例 主要为内部条件 各个资源和核心竞争力 这个还是主要看你作业怎么要求的 联系书中知识，搜联想的相关信息就可以了，这个例子是我的教材中给的 ，所以方向上不会错，你自己再看一下。（反对复制粘贴 都是自己打的）
热心网友
时间：2022-06-29 00:52
现在目前比较有竞争力的百度和谷歌
我选择百度和你说（我就是百度的）
百度在中国搜索引擎中占有85%的比例，但是百度还是采取了竞价排名的策略。（按照效果付费的网络推广方式），第一它针对的就是中国一些中小型企业，一些中小型企业为了发展成为有实力的大集团，必须要不断的增加自己的客户群体，而同行的竞争让他们不得不加大宣传力度。客户群体的分散也是其中原因之一。谷歌它不符合中国人的搜索习惯，他们是从右至左的，调查表明，左边的流量是右边的20倍。这也是百度成功的原因之一。网络营销是百度的主要营销方式。也是最有效最大办公效率的一种销售模式。“网络已经进入营销时代”百度董事长兼CEO李彦宏说过，几年之后网络营销将慢慢的占领整个市场。百度在短短的几年内发展成为上市大公司，人人皆知！最关键的是李彦宏的战略目标是很正确的，首先让在校大学生知道认识百度，等他们出去工作了，成为企业的中高层领导了，百度也就慢慢的通过他们倍更多的人知道了。也让现在的年轻人知道了：有问题，百度一下！
