什么是软件开发项目和软件开发项目管理,软件开发项目成功和失败的要素分...
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发布时间：2022-05-05 07:10
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懂视网
时间：2022-04-13 11:52
非常道-中小软件公司项目管理（3.3 项目外部关键成功因素） 最近忙一些私事，要离开自己亲手创建的团队了，心中多少有一些怅惘。软件开发这个行业总是这样分分合合，朋友在眼前来来往往，缘来则聚，缘尽则散。亲爱的兄弟姐妹们，希望以后还有机会再在一起奋
非常道-中小软件公司项目管理（3.3 项目外部关键成功因素）
最近忙一些私事，要离开自己亲手创建的团队了，心中多少有一些怅惘。软件开发这个行业总是这样分分合合，朋友在眼前来来往往，缘来则聚，缘尽则散。亲爱的兄弟姐妹们，希望以后还有机会再在一起奋斗。
接上节讲述的项目的内部成功因素，主要是：
一、识别团队能力
1、关键技术掌握度
2、团队成员综合能力（经验、能力、体力、专注度）
3、团队成员期望值
4、公司重视及期望值
二、获得资源
下面我们讲讲项目成功的外部因素，通常这些因素是最难以厘清的，也是考验一个项目经理真实功底的地方。
三、项目外部关键成功因素
项目要想成功，只靠内部因素是不够的，其实很多时候，内部的问题相对外部来说，也好解决的多，毕竟大家利益基本上是一致的，除开龌龊的政治斗争外，内部团队没人愿意项目失败。当然越大的公司内斗越利害，好比腾讯的财付通要在QQ空间投放软广告也要看QQ空间部门脸色还得付钱一样，这个没办法避免，只能尽量在公司的企业文化和政治制度下去尽量平衡和避免。因为我讲的主要是中小企业，所以这些厚黑的部分我们暂时忽略，大家自己将来慢慢领悟吧，讲多了也体会不到。
项目的外部关键成功因素重点就在两个字，关键。好了，我这不是废话，好比打仗一样，行军、选将、粮草、情报、天气、士气、地理都重要，但都考虑了，就算是越级计算机也算不过来。为什么这么多因素，还有人可以运筹帷幄打胜仗，我想没人说是运气，这其中的奥妙就在于，抓住了主要矛盾，一场战争，我可以一直输，但关键的一仗赢了，我就赢了，看看项羽和刘邦就明白了，小邦子开始那个输得惨，最后垓下一战一开始还被项羽打得找不着北，却转瞬就反包围了项羽，这其中，小邦子论武功、战场意识、用兵能力均比不上项羽，为什么他能赢，就因为他找准了关键因素，单打不行，要人多齐心一起灭了项羽，刘邦稳定了诸候，用利益调动了韩信、彭越、英布、刘贾这些人来一起群殴项羽，先除掉项羽这个最大的威胁，再来发展。这时战场上什么因素都不用去考虑，5个人打1个，小邦子这边又都是精英，大家都知道项羽厉害，不能让他翻身，全力以赴，终于让一代英雄项羽饮恨乌江。
说了这个故事，大家应该明白，关键成功因素是指在某个时间段内，某一因素对项目的成功起着决定性的正作用或反作用，只有运用各种手段，保证这一因素的形成或避免这一因素的形成，才能保证项目的最终成功。
关键因素是很微妙的，但一定是在某一时间段内恒定不变的，如果关键因素在项目交付前发生了变化，那就不是关键因素，而是我们所说的次要因素。下面我们分析一个案例：
某企业（甲方）委托某软件公司（乙方）开发一个生产管理系统，客户方要求根据工厂的生产管理特点进行钢材的工序及材料管理，甲方对接的小组长为信息中心主任，使用者为生产车间及仓库的统计员。甲方以前在生产管理中暴露的问题为：用Excel统计，数据规范性差，数据录入偏差大导致真实度低，并且难以统计分析。因此甲方希望在四个月内开发一套适合甲方生产特点的MIS系统，主要进行工序管理及原材料的出入库管理。
项目呢不大，总共不到三十万，乙方组织一个项目经理和两个开发人员外加一个测试人员进入项目，这里面成本预算从立项到实施加上一年的免费运维期，项目经理小强（打不死累不跨的项目经理们的统称）于是根据经验估算至少需要3个月的时间，加上一个月的缓冲期应该足够了（注意这里开始有问题），成本控制在6个月交付是最保守的，公司同意后，于是，立项、需求分析就开始了，需求分析的时候发现有个很严重的问题，甲方信息中心主任是foxbase开发出身，又要求软件用B/S架构，很多C/S的操作习惯又想带到B/S中，搞得小强一筹莫展，后来项目总监要小强先按B/S画个原型给甲方信息中心主任看看，结果甲方来了句看不懂，小强几乎要崩溃了，于是项目在拖拖沓沓的需求分析中勉强结束，甲方也勉强认可了。（问题很明显，同学们思考一下）。后面我就不说了，美国服务器，经过漫长的五个月，项目失败了，甲方信息中心主任极度不满意功能实现和操作方式，就更别提推广在全厂使用了。小强差点要吐血了。公司也终止了这个项目并总结了失败原因，不过总结的只是皮毛，诸如需求不明确，架构选择错误之类的。下面我来说一说：
这个项目的外部关键成功因素是什么，注意这个因素只有一个，请同学们思考一下：
（漫长的1分钟......）
诸位，答案肯定很多，我讲讲我的分析思路
1、 四个月完成不了，五个月、六个月交付项目是否可以算成功呢？
当然算成功，因此进度不超过四个月不算是关键成功因素，何况项目在五个月时就已经交付使用了。
2、 需求分析不明确
怎么说呢，原型也画了，功能描述和数据表设计甲方也认可了，勉强认可了原型和需求分析，也算是评审通过了。又有几个项目是需求完全无误差通过的呢，所以，需求吻合度也不算是关键成功因素
3、 架构错误
说实话，这个比较迷惑人，确实按甲方使用习惯是采用C/S比较好，但甲方又一定要求采用B/S架构，而且这个架构下的原型及操作方式都和甲方讲清楚了，甲方开始的时候也表示可以按这种方式去做，单纯的换架构到C/S方式也不一定能让用户像以前使用Excel那样方便
上述3个原因只是项目失败的原因，其实这个项目的关键成功因素只有一句话：
在保证用户操作使用习惯的前提下，实现简单的工艺流程及出入库管理。
看见没有，香港空间，技术人员和甲方认为B/S先进，却没想甲方一直是用Excel进行管理的，而且甲方的初衷就是开发一套适合甲方的生产管理系统，“适合”两个字被多少小强忽略了，因为太泛泛，但这种忽略换来的恶果就是项目的失败。软件，始终是要给人用的，当人的使用习惯不能被改变时，我们就只能按客户的习惯去实现，这是市场规律，要不然大家就都是乔布斯了。
小强的问题在于：
1、分析项目进行估算时，过于乐观，没有进行和组员一起头脑风暴，在没有和客户建立有效沟通的前提下，单纯的凭个人经验预估，导致后面死得很惨
热心网友
时间：2022-04-13 09:00
1、什么是项目——项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
2、什么是项目管理——在项目活动中应用知识、技能、工具和技术以达到项目要求的过程。项目管理师通过应用和综合比如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行。项目经理是负责实现项目目标的个人。
软件开发项目就是某种软件研发的项目，而软件开发项目的管理就是对正在进行的软件开发过程进行控制和管理的手段。
软件开发项目成果和失败的因素很多，严格把控项目的九大范畴：综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，项目成败由你掌控。
软件开发项目管理的环境有很多，我公司蓝云EasyTrack 是做项目组合管理软件，采用的就是JAVA进行开发，采用的J2EE技术和多层体系架构设计，可以在不同的操作系统、应用服务器和数据库系统的环境下工作，提供与其他各类软件集成接口。
有兴趣可以了解下，深圳蓝云EasyTrack PPM是项目组合管理方案的专家。
热心网友
时间：2022-04-13 10:18
