人事部门该怎么做好工作的同时为一线做事?
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发布时间：2022-05-05 04:37
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热心网友
时间：2022-06-18 02:43
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时间：2022-06-18 04:01
人事部就是人才采购部
相信大家看到“人事部就是人才采购部”这个主题，应该感觉蛮新鲜的；企业把人事部定义为人才采购部的理念，将更有益于掌握“货比三家、竞标胜出”的工作原理，免得被纷繁复杂人力资源（Human Resources）的术语所迷惑。
人力资源管理归根结底就是做好“人才选、育、用、留”四个环节的管理。
基本上是从“选才”的原点开始，到“留才”的终点为止。因此，应该遵循以下四个规律逻辑，来作为人力资源管理的工作法则：
1、选才是育才的前提
2、育才是用才的储备
3、用才是留才的依据
4、留才是战略的目标
你如果去问一家企业的人事主管在忙些什么？按常规他准说：忙着招聘人、搞培训、做考核。如果你亲临人才招聘会场一览究竟，那真是人山人海，现场火爆！这也反映了近年来，在经济下滑和疫情冲击的双重影响下，已呈现出“人才滞销”的买家市场现象。按理说，在人才供大于求的环境下，对于负责人才采购的HR经理而言，应该是件好事情；因为增加了“货比三家”的可比性，同时增加了招到优秀人才的好机会。
然而，事实的背后并非如此，反而是企业人事部门整日忙着不断招人，而自称为“人才”的求职者，却整天骑者驴子在找马，频频的跳槽换工作；所以市场看起来红红火火，其实市场繁荣的主要原因是人才没选对、一切皆白费，所导致的直接后果。
我们不妨冷静的来思考，所谓的职位需求，又有多少是真正为了要推动企业发展而必需引进的高能量人才呢？其实大部分是因为频繁离职、胜任能力不足，这两种原因所带来职位补缺的恶性循环而已！
选才是育才的前提
前阵子遇见一位久未谋面的企业家，我问：王总，这几年企业发展的好吗？这位王总用抱怨的语气说：气死了！光有订单有什么用呢？头痛，缺人才，怎么会发展的好呢！言下之意就是“没人才”，只要有人才，就能“发大财”！
我接着说：咱们贫困上百年，既缺物资也缺钱，就人口最多，怎么你的公司会缺人呢？他顺口溜似的回答说：不满意的招进来，满意的没留下来！
针对他的以上描述，我简单概括的说：那就是人事主管招进来的大部分不满意，难得有几个满意的又离职，没能留下来的意思啦！
为何企业会出现人才进进出出流动的恶性循环呢？皮裤套棉裤，肯定有缘故！
首先，我们应该理解“选才是育才的前提”的重要性；亦即，选对人才是育才、用才的前提条件；用白话比喻就是：苗子没选对，一切皆白费。此话何来呢？天下凡事皆规律，为何雕刻大师要雕一尊佛像之前，必须游走四海到处寻觅，先找到一个好木头的坯料呢？因为，他深知唯有好材料才能雕出好佛像，而朽木是不可雕也！这和企业人才选拔的原理是相通的。如此一来，企业对HR经理鉴别人才的专业能力要求，自然也将越来越高了。
选才的渠道来自于内部和外部二种；内部叫人才选拔，外部叫人才选聘。不管内部外部选才，基本上，都必须做好以下的五个步骤：
第一步 划分人才层级定义
一家企业的人才结构，是由经营层和管理层人员所组成；经营层则包含有资本人才、经营人才二类。具体定义分述如下：
资本人才：就是投资者股东，但有钱投资不一定有闲有能力参与管理，所以这种人才应该“市场化”，就是在资本市场上找的意思。
经营人才：是指决策经营的高管层，他们必须具备“专业化”，对业务领域和市场开拓要非常专业的意思。
管理人才：是指各部门从事管理职能的经理干部，他们必须具备“职业化”，对统筹组织管理要非常有职业化的意思。最好有在国内外上规模企业接受过正规职业化训练和工作经验者。
执行人才：是指各部门基层一线的执行人员，他们必须具备“程序化”；对工作的准则和程序要非常标准化的意思。例如：餐饮业服务生应该脸笑、嘴甜、腰软的根据SOP做好待客、上菜、服务等流程化的工作经验者。
因此，在选才之前，HR经理必需先划分人才等级，针对不同等级的人才，必需具备的专业和人格特质是有很大差异的。
第二步 组建人才甄选小组
每一个人看人选才会有一定的属性偏好，为了控制选才的误判风险，就必须根据面试不同层级的人，配置不同的跨部门鉴别甄选小组。例如：副总、CEO级别的高管人才，应该由董事长、董事成员一起选拔。创业期企业规模小，大部分管理干部都是由总经理自己挑选的，容易造成全体管理干部的人格特质趋同，没有形成风格互补性，且往往还会有看人看走眼的现象。
在西游记当中，唐三藏是领导，孙悟空是干部，但是唐三藏看人就时常看走眼；只要前面走来一个美女，他就双手合掌说：阿弥陀佛，善哉，善哉！孙悟空的火眼金睛一看是妖精，马上拽一下唐三藏的衣服小声的暗示他：师傅呀，她是妖精！唐三藏反过来骂他：乱讲，人家长得像直播网红一样漂亮，怎么会是妖精呢？结果不到片刻，唐三藏就被绑票，孙悟空又要拿着金箍棒去打架，把他给救回来。这一出戏，就从取经出发开始一直演到取经回来。
因此，为了规避看人偏好带来的风险，企业应该根据不同层级的人才选拔，组建包含HR经理不少于三人的跨部门人才甄选小组。
第三步 制定人才识别指标
上面只是解决了谁来看？接下来就是要看什么的头痛问题！到底是看应聘者外在显性的颜值、身材、脸蛋瓜？还是看内在的素养、认知、知识、经验，还是专业呢？现在让我们来看一段台湾孙振耀现身说法的视频，美国惠普HP公司挑选他出任总经理，面试时到底是测评看他什么呢？
归纳起来，孙振耀认为聘任CEO高管层就看以下三点；这些理念观点很值得选才的企业方和被选的职业经理人相互参考借鉴。
以上的案例告诉我们，根据每一个岗位的重要性、工作属性、人格特质设置针对性、个性化的人才识别指标至关重要，这是人力资源管理的第一个起点，也是世界级企业具备核心竞争力的源泉。
为何要这样做呢？我们不妨仔细思考古代的媒婆，为了居中撮合一对门当户对的婚姻，男女双方的村庄来回的跑，去左邻右舍努力的打听，其目的绝对不是为了看“颜值、身材、脸蛋瓜”的硬件，而是忙着判别软件部分的“家教门风”，当然也包含了在验证“聪明伶俐、干活麻利、勤劳家务”的好德行。为何古代离婚率很低呢？说白了就是软指标调研到位，避免门不当户不对的潜在风险。而硬指标的颜值、身材、脸蛋瓜反而到结婚当天，新郎新娘才第一次看到庐山真面目。现代人力资源管理，员工可以设定试用期，试用不合格请他离开；然而，婚姻怎么设定试用期呢？当然就需要靠媒婆的专业水平来面试把关了！
统合古今中外所有关于识别人才的理论和方法，我进行了多年的专题研究；归纳出比较具有代表性的四个看人的指标方法；但这些方法，基本上都停留在感*觉的潜意识而已，在实际运用当中，尚无法形成可论述、可传承的学术理论。当然，作为一种识别人才的智慧来品味也是有所帮助的。
一、3Q理论识人指标
第一种叫3Q理论，也就是说选人应该看IQ（智力商数）、EQ（情感商数）、AQ（逆境商数）；最后年轻人思路鲜活，还多加了一个“会不会用QQ？”。最后发现，只要小时候没有发高烧造成精神系统有缺陷的人，看来看去这3Q的分数都差不多。其实是落掉了最重要的“勤劳”二个字！
美国影片阿甘正传的主人公阿甘，他的IQ、EQ、AQ比常人要低，但他做任何事就靠勤劳，最终都能取得出彩的成绩。我对人才多年研究的观点是：人无高端低端之分，只有勤劳懒惰之别！对应古话就是“勤能补拙”，一个人只要懒惰，哪怕有再高的IQ、EQ、AQ，也只是耍耍小聪明而已。
二、庄子九征法识人指标
第二种是大约2340年前，由庄子所提出的《识人九征之法》，也就是说，从以下这九个指标可以辨别一个人，具体参照以下示意图：
这九个指标，我通过多年的实践运用后，总结出来的心得是：招聘前无法看，入职后没人看！例如：第八条、醉之以酒而观其则，意思是给他喝酒看酒后会不会遵守原则。第九条、杂之以处而观其色，意思是带他去KTV叫几位美女一起唱歌喝酒，看会不会好色！这在实务操作上根本就行不通，怎么可能带一个应聘的人去KTV唱歌喝酒，然后看他会不会酒后好色呢？当然，用在观察身边的老干部还有点参考的价值。
三、孔明七问法识人指标
第三种是由孔明所提出的《孔明七问法》，孔明这位军师顾问，他整天悠哉的手上的拿着一把扇子扇风和人谈话。所以，他提出只要问一个人七个问题，看对方怎么回答，大致上就可以识别一个人的德性。我仔细研究运用后，发现孔明是抄袭庄子的九征法，并非他自己的原创！我们可以从以下这七个问答题看出是否大致雷同的。
针对孔明的七问法，我总结出来的心得是：工作中没空看，看了之后没台帐！意思是上班很忙根本没时间看，问话以后如果没有记录做台账，大致上看了也白看！
四、冰山理论识人指标
第四种是由美国社会心理学家，戴维·麦克利兰所提出的《冰山理论》识人指标。其理论依据是，要识别一个人，可以从水面以上的冰山上层看显性素质，从水面以下的冰山下层看隐性素质。显性素质和隐性素质，各包含以下几个元素：
上层显性素质：知识、技能。
下层隐性素质：自我认知、个性风格、上进心动机。
麦克利兰认为，一个人如果外在的知识、技能表现很好的话，本质上是由内在的自我认知、个性风格、上进心动机等意识形态所决定的。
针对冰山理论的识人方法，我总结出来的心得是：相对科学，难以总结！
也就是说和前面的三个方法相比之下，相对比较科学，但是必须要有一定的工具做支撑才能够有效的总结识别。
五、威廉理论识人指标
基于东方老祖先和西方专家所传承给我们的方法不怎么实用，为了解决这个老大难的问题，我采用中西合璧，将理论与操作相结合的方法，研究出《威廉理论识人指标》。这是一套简明易懂，操作易用的理论方法。
就企业的经营管理而言，是希望任何岗位都具有把理念思路，转化为策略执行的综合素质和能力，大白话就是需要懂经营，擅管理的人才。我在东方管理思想当中，探索出王阳明的《知行合一》学说，比较能够和西方的管理科学相互呼应。据此深度研究得出知行合一的人才模型，可以作为人才识别的指标。
其理论依据是，一个人的工作成果来自于他的知与行的统一性；亦即，知是行之始，行是知之成。一个人知的层面将决定他的工作思路清晰度，行的层面将影响他贯彻落实的力度。学理上，知与行各包含有以下几个元素：
知：学问、知识、阅历、经验、技能。
行：认知、心态、信念、*、责任。
中华文字博大精深，每个词汇不深度解码，难悟出它的结构神韵。例如：领导经常表扬一位干部很有“能力”，而能和力的文字结构又代表哪些方面呢？
我们把“知与行”对应到“能和力”来看，知就是代表能，行就是代表力；就可以得出：不知者定*，不行者定无力的意思。这样我们就可以从知来识别其能，从行来识别其力。东西方融合运用，就是管理科学的能与领导哲学的力，管理三能和领导三力，构成一个人的综合能力，这二者各包含有以下几个元素：
1、管理科学三能：
做管理工作，必须具备能画图（逻辑），能统计（分析），能说明（表达）的三能。
2、领导哲学三力
要领导团队，就必须具备决断力（责任），行动力（信念），执行力（统筹）的三力。
综合以上系统的理论阐述，面试时应着重于以上管理三能和领导三力的测评考试了。
第四步 知行合一的测评法
那么，上面解决了看什么？接下来问题又来啦！就是应该怎么看？我们认识一位应聘者，基本上是从他发来的履历表开始接触的。因此，只能从他的履历表还原历史来观人格，从书写态度来识风格！必须通过履历表的问答设计，针对他的知与行二个层面，来进行考试测评衡量了。
市面上常规履历表的格式内容，对于知与行的判别参考价值不大的；那么，要设计一张既科学又哲理的履历表，是人生哲学智慧的一种挑战。这张履历表必须能够从起点贯穿到终点，才能做出双方契合度的确认。才能确保不会出现做不久又离职，满意的没留下，这种无言的结局。
起点贯穿到终点的程序包括：初步电话沟通，约见面试，专业考试，理念问答，胜任能力，薪酬待遇，发展空间的每个节点。
然而，有的企业招聘程序既简单又随意，当然造*员来来去去。为何强大企业要这么严谨的操作看人的程序呢？因为他们抱着人事部就是人才采购部的经营理念，认为采购设备可以看参数，采购人才就没有那么简单了。按请神容易送神难的古话来看，团队人员频繁进出的话，除了有形的时间、财务成本损失之外，最要命的是团队氛围无形的伤害；只要一个高管进来干不到三个月就离职，那么，「你看工资那么高，还不是干不下去！」「哪有什么水平，还是我们老的行！」。这些流言蜚语，就像台风一般的横扫公司的每个角落。有的企业家，这么重要的事情不用心设计，整天和管理大师学高大上、虚无缥缈的所谓企业文化，有何意义呢？
那么，一张个性化的履历表它的结构框架、格式形式、重点科目、验证目的、验证方法、专业考试题目、素质衡量答题等，应该如何提炼设计呢？提供以下模版给HR经理参考：
一、从书写态度来识风格
你只要思考红色标识部分，为何要问这一条？背后的逻辑是什么？弄懂原理才能做管理。就是要看一个人写履历表的态度，来判别他的价值观理念的人格特质。一个人的人格特质是从家庭教育、学校教育、社会教育、曾任职企业的教育，这几个阶段逐步积累而成的。如果连写履历表换工作这么重大的事，态度都不端正，你别指望以后写客户调研的出差报告会多用心？一个人不可能只有写履历表很随意，其他的报告都会很用心，这合乎事理逻辑吗？应该属于歪理邪说。
例如：常规履历表有个科目婚否？有人就写：保密！董事长要聘你做CEO，有没有结婚怎么会是机密呢？这在日本你就亏大了，日本企业给单身汉和有成家要养小孩的工资等级是不一样的，除非公司不录用你。还有个科目*面貌：有人就写：清秀！连*面貌是什么都弄不灵清，这就是在看人的过程。因为原来不认识这个人，才需要在招聘的整个程序中通过多个节点来验证理念和人格特质。
二、还原历史来观人格
你只要思考红色标识部分，为何要问这一条？背后的逻辑是什么？人才采购就是要买他以前工作过的历史业绩和经验，这个部分的能量将决定年薪的定价！
最少必须取样四家公司为座标，判别一家干多久（稳定性）？离职的原因是什么？为老东家提出哪些建设性的变革？创造多少可量化为钱的价值？
1、一家干多久
判别稳定性，滚动的石头不会长青苔，我们就是要采购他积累的本事！
2、离职的原因
第一种最常见的回答是：跟原来老板理念不和！鸿海的老板会说：你认为跟我合作理念会很合？真的吗？
第二种回答是：家族企业干不下去！李嘉诚会说：我们就是家族企业，李泽楷*人。沃尔玛、台湾台塑集团也都是家族企业发展起来的。
第三种回答是：管理混乱所以不想干！这时候王永庆会说：能够把管理混乱的企业搞成正规化才是代表你有真本事！
第三种回答是：老板没文化难沟通！这时候我会说：你的老板高中毕业，你都无法沟通搞定他，你现在来应聘这家企业老板是双E-MBA你怎么沟通呢？
以上这些现象绝非笑话，是我三十几年来为企业家面试过无数人才，得出的心得总结。这也反映出我们正处于一个浮躁的年代。一个人要取得成就，需要跟对人，做对事，这真的还得靠点运气，碰到能给与拨乱反正，重塑价值观的贵人，不容易呀！
三、知的测评法
知的层面属于显性素质，具有正面可考性是一门科学，就是考评上岗必备的硬指标！借此识别他在学问、知识、阅历、经验、技能等知的层面，是否具有一定的宽度、深度和经验。在技能方面，例如：经理级别以上人员，必须验证电脑和Office软件能画图、能统计、能说明的操作熟练度。案例：总经理助理在知的层面应该考评什么呢？可以参照下表：
如果总经理助理需要对外公关，那精神面貌这三个方面就很重要了。外貌体态，肯德基的服务生身高不超过1.65米，个子太高小朋友要抬头才能对话，缺乏亲和力。而中餐厅的迎宾小姐就要1.7米以上，穿旗袍才端庄大方，搞个一米五的怎么穿旗袍做迎宾呢？
台湾有位开中餐厅的老板，有次和我交流时发牢*的说：员工职业化素养真的不好提升，培训教育训练老半天，连接待客户最基本的脸笑、嘴甜、腰软都做不到！我说：是整天都愁眉苦脸的工作状态吗？他回答说：差不多是这样！
我说有个方法；他很惊讶的想赶快知道方法。我说：前几天一个殡仪馆的老板也在发牢*说，他有几个员工整天眉开眼笑嘻嘻哈哈的，人家在办丧事心情不好，骂他们怎么可以不看场合这样呢？有个员工竟然回答说：老板我天生个性开朗喜欢笑，被你骂了几分钟后情不自禁的又会笑，人家又不是故意的！
我说：你们二位老板商量一下，把爱笑和不爱笑的员工对换一下，不就两全其美的把问题给解决了吗？这个案例告诉我们，天生的素质是挑出来的，不是教出来的！
四、行的（侧）评法
行的层面属于隐性素质，包含一个人的认知、心态、信念、*、责任是位于冰山以下的内在世界，很难正面测评，它是一门人生哲学，只能靠入职后，通过工作中侧面观察的软指标！用白话比喻就是：媳妇讨进门，观察靠自己！
第五步 建立人才评估档案
通过前面的选才、考试、测评、入职、再侧评，做了大量的工作，如果没有建立人才评估档案，很容易造成看了也白看的窘境。因此，HR经理可以根据以下原理，建立人才肖像的评估档案，作为培训提升和人力优化的依据。
人才肖像的设计原理、科目、目的、分析维度，详细的说明如下：
一、评估维度
共有年龄、在职工龄、家属支持度、稳定性、学历、责任心、工作*、逻辑力、表达力、执行力的十个维度，进行综合打分。
二、岗位替代性
现任的岗位是什么？如果辞职有谁可以替代他？他将来还可胜任什么岗位？为了可以转岗应规划他强化学习和改变什么？
本表的设计指导思想是：心中永远不打没谱的仗，没谱的管理最不靠谱！
具体可参照以下：干部人才安全库存表
企业与企业之间的竞争，归根结底就是人才团队的竞争！企业家想要做好团队建设，首要理念就是把人事部当作人才采购部来经营；关键就是要有一套选、育、用、留的科学体系，起点就是具有识别人才的能力；伯乐既要会识别千里马，还要要会识别驽马，才能不断地优化团队的人才结构，这是一项既哲学又科学的高智慧工作。
希望此文章，能给企业家和HR经理人起到一些启发的作用，有效的提高企业人力资源的管理水平，打造出一只能征善战的高绩效团队。
