管理者应具备哪些方面的素质要求
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发布时间：2022-05-05 22:09
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时间：2022-05-30 18:40
一、必须全面提高企业管理者的全面素质。
1、与时俱进，全面提升管理者个人素质。
当今社会变化日新月异，变化神速，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。我们常常看到这样的情况：一个人面对上级或生人，不知所措；一个人忙碌一天或一生，不知所为、浑浑噩噩；再有一些管理者不知如何与人共事，并不是因为其知识不行，或者学历不高，不管你如何调整他的工作，他就是无法与别人共事，这样人做人可以说是相当失败。一个做人都很失败的人是不可能获得事业上的巨大成功的。
2、引入竞争机制，优化资源。
二、企业管理者必须具备的几种素质。
（1）、企业管理者必须具备坚定的管理意识。
一个管理者只要有一天是管理者，他就必须坚定自己管理理念，贯彻自己的管理意志，不能有丝毫摇摆。
（2）、企业管理者必须具备建立起自身的管理文化并使之成为一种有效的体系。
作为一个管理者，必须有自己的管理体系，进而形成自己的管理文化。简而言之就是“先思想后换人，不换思想就换人”的管理方式，而不是一个人上台以后，根据自己的喜好，不分青红皂白就换人。我的观点，如果你做为领导到一个地方去任职，如果你只带一个人去，那就说明只有一个人是你的人；如果你一个人都不带，那么大家都是你的人。
（3）、企业管理者必须具备激励自己和他人的能力
第一、激励作为一种资源，它能使人的资源增大，人的才干增大，能够激发团队中每一个成员的能量，进而转化为生产力。因此，激励对于一个单位或一个组织的管理者来说非常重要。诸葛亮曾经说：“扬善于公营，惩恶于私室。”在公开场合赞扬一个部属的长处或成绩和在一个比较私密的地方批评和纠正下属的错失均不失为一个有效的激励。可以想象如果一个部属整天抬不起头，稍有差池，你在大庭广众之下训他一顿，那他要么反感你，要么消积怠工。所以作为一个组织领导者必须懂得激励。由于每一个都有自己的知识才能，又彼此都有自己的性格，这样集体才能体现多样和活力。
第二、对于一个管理者最重要的不是自己是否直接去控制部属，而是能否与其它部门的人（也许是同级也许是上级）和谐共处。管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，这对于一个企业管理者最容易陷入复杂的人际关系处理之中。管理者需要有一套科学的判断标准，针对重要的事情去做，达到有效性。这需要有总裁、经理、主任、主管、职员之间的分工，并承担不同贡献责任。一个有效的管理者不但要懂得去调动下级的积极性，而且要懂得去调动同级和上级的积极性，让他们为你所用。如果自己不能与这些人共处，等于不能有效利用这些人为你产出，为你贡献。这是讲一个成功的管理者是不但要有能力让部属为你做贡献，更应该会利用同级，甚至是上级。我的经验是把同级当上级，把下级当同级，同级多商量，多听取他们的意见，他们会为你反馈，多与他们沟通，对他们充分的尊重与认同，就可以增加许多无形力量.
（4）、一个管理者要防止患主观臆断的毛病。
所罗斯有一名名言：“模型不能代表一切”。现在计算机的广泛应用会让人产业更多的依赖数据分析，而忽略现实环境的变化，这就是为什么我们银行的监管不但有现场监管还要有许多非现场监管的原因。
三、如何做一个有效的管理者。
达到有效管理当然不是与生俱来的，而是学而后能的本领。如何成为一个有效的管理者，我总结了如下几点：
首先，企业管理者必须懂得有效管理时间。
管理者必须懂得寻找自己时间，驾驭时间和驾驭他人，而不采取来了什么就干什么的态度；如果这样的话，迟早都会让自己陷于事务中不可自拨。如果我们用这样的标准来定义管理者的话，那管理者只是组织者的服务，被组织所控制的人。这一点处在公司的低层体会少些，越往高层体会越深，越往低层体会越少，这就是说管理者不是所有时间都是自己的。因此，要学会让下属和秘书安排工作，不要占用自己过多的时间，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，让自己的工作变得有效性。
其次涉及的问题是我们对资源的节约，对成本的计算。
第三、完善个人的学识和修养，勇于负责，善于用人，乐于助人，提升个人魅力。
1、一个成功的管理者，有良好的个人修养，有正当的人际关系。许多人不懂得如何待人接物，在众人面前、在高端客户面前，在**面前，不知所为，不知所措，一无是处。也有些人虽然懂得待人接物，但也不能拥有良好人际关系，我们同样屡见不鲜。要拥有良好的人际关系，不在与你陪多少效率（时间），说多少话，而是对他人对工作首先必须有贡献的内涵。作为一个成功的管理者必定拥有良好人际关系，成功的管理者都有一个共同特点：能真诚待人，令人乐于接近，能随时随地设身处地的为他们着想，能与他人密切合作。必须具备有效的双向沟通。如果上下级之间的沟通处在一种居高临下的姿势，这种沟通永远不会成功。经验告诉我们，管理者与部属的意见往往是极不相同的。当听到不同听见的时候不生气，不乱发脾气，不会有成见。事实上，上级对部属越想说得厉害，部属越是听不进去，原因是部属只希望听有自己所希望听到的东西。 越是与他们的主管意见不同，越是能干的部属，越是能干的部属越容易出现相反意见，他们越是愿意为自己的意见和行为负责。
2、要有团队的精神，每个人都可以形成贡献习惯，甚至要形成近乎天性的选择。
一个组织必须有不同类型和专业的人才组成，各路英雄的合作，贵乎自发自愿，贵乎依循情势、逻辑和任务的需要。如同是医院的手术室，有主刀、主麻、*等等，如果他们从组织架构的角度来说，他们各有各的上级主管，各自隶属不同的部门，互不隶属的，就是为了共同的目标（把病人治好）一起来工作。如果大家的合作贵乎自发自愿，就如我前面所说的贡献的精神，那么则是病人的福音；如果主刀与主麻不和，主刀与*长不和，那将会出现大问题。合作就是要让各方都不会觉得在受谁的指挥和管理，只知道为了一个共同的目标，养成一种近乎天性和习惯上。如果能达到这样的境界，则效率就体现出来了。当然，一个组织不团结，往往就是出现在主管个人身上，一般是多得小劳，多表现自己少表现别人，多出头少干实事，这种人一定是没有好的人际关系。
3、要充分鼓励个人的发展，我们那种*下（指计划经济时期，国家统包统分），个人的天赋是很难有一个机会来发展自己所学所专。人才竞争就是人尽其才、尽赋其职。一个组织一个企业就是千方百计地发展员工的才能，要从战略的目标来培养高学历高素质人才，要求每一个人都要尽其所能地发展才能，所设定的目标必须是最好的。要求每人都要有专长，当然也包括管理者本身。寻求自我发展不仅仅是个人的要求，更是组织发展的基础。一个管理者如果对自己要求严格，那必将是一个杰出的人才；一个平庸的人是没有凝聚力的人，如果对自己要求不严那就会停止成长。
4、企业管理者必须具备“识人于先”的能力。
一是要做有“用人之长”的管理者，第一个问题就是“择人”，这就要求我们有“识人在先”的本领。用人的决策不在于克服一个人的多少短处，一个管理者的长处不是发现别人有多少缺点，不是在克服他的多少缺点，而是发挥他的长处。而且，所谓样样都是必然是一无所是，才干越高的人往往也是缺点越明显的人，如果一位管理者只能见人之短不能见人之长，本身也是一个弱者。事实上是很少发生一个部属的才能光辉掩盖上级主管的，当然一个管理者并不是不能对部属对缺点进行评估，对他的缺点是可以进行科学的评估。
5、企业管理者处事必须公平公正。
对下属的各项评估必须做到公平公正，要做到这一点，就必须与自己最直接下属不能有太亲密的关系，要与其他人同等的距离，就必须对自己直接下属做到一视同仁，他们之间没有亲疏内外之分，但是有骨干与非骨干之分，这一点同样适合于国企和私企。
6、提拨人才应该以有为者为先，对于一个无为管理者必须让他离开这个岗位，以免延误工作，这也是一个坚定管理意志的重要一点。
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时间：2022-05-30 19:58
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时间：2022-05-30 21:32
世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因?当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可?总之，要时刻记住一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。
2、利用一切机会培养人才
有一些管理者，特别是在公司的中层管理者中比较常见：不大重视部门员工的能力培养，更有甚者，担心有些能力特别出色的员工会“功高盖主”太露锋芒，盖过自己的能力，抢了自己的风头。管理者的工作中应当承担着“员工培养”的使命，要重视机会教育，管理者在发现员工工作方法、作风有问题时，要及时更正并利用好这次机会，教会其正确的工作理念。教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育。将自己的下属培养起来，无论对公司大局还是对员工的职业生涯都大有裨益，管理者不能只从个人角度出发，只顾个人得失，久而久之反而会失去人心。
3、一视同仁、机会平等
公司制度约束每一位员工的行为，不以个人偏好特别优待某些员工。也不能因为工作分工而滋生优越感。在一些企业中的销售部从上到下都有着非凡的优越感，因为他们认为自己部门是为公司创造效益的部门，所以理所应当在公司中趾高气昂。作为公司的高层管理者应当杜绝此类现象，因为如果这种氛围大肆蔓延，会挫伤其他部门员工的积极性。管理者是公司文化的掌舵人，发现有负面文化在公司中滋生的情况应从源头处杜绝，以身作则，避免公司出现“特权群体”的状况。
4、了解下属、用人之长、因材制宜
管理者更要格外细心，要去研究、深入了解下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去判断每个人的性格、能力特点，要看员工的长处，用人长处。员工需要管理者的肯定和鼓励，管理者应承担伯乐的角色，每一个员工在不同的领域都有可能成为千里马。
5、控制情绪
一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。
6、树立威信
管理者为了更好的完成使命，应当树立威信，这与特权不同，威信的树立是严格的践行公司的文化和制度，不破坏公司的规矩。很多管理者为了与下属搞好关系，希望部门氛围一团和气，就忽略了公司既定的制度，时常纵容下属，无视制度条款。管理者经常会在“人情”与“制度”中摇摆，一个管理者纵容下属的后果将变成无序管理，管理层应该是公司制度的捍卫者，不允许任何人破坏公司的文化和制度。管理者的担当还在于敢于用“法”治事，敢于严惩无视、藐视公司制度的人。以大局出发，不谋私利，不取悦不讨好，真正为员工成长考虑、敢于“得罪”员工的管理者，更能得的员工的尊重。
祝您中秋快乐
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时间：2022-05-30 23:24
素质:
敬业 服从 忠诚 勤奋 心理健康 勇于承担责任
知识:
物料采购 生产动作 市场营销 研究开发` 知识信息
能力:
基本能力:计划 组织` 指挥 沟通` 协调 控制
核心能力:开拓创新. 行动学习 团队协作. 科学决策. 有效执行
从学生到优秀职业经理人
一、做好充分的准备，迅速出击
求职者就好象是这个庞大就业市场中的一个商品。企业好象就是顾客，他们肯定要货比三家，讲究产品质量高低，所以在递出简历前，先好好看看自己吧。分析一下自己的专长在哪里，应该如何充分展示自己的技能和丰富经验，从以往的工作中学到了哪些技术和经验，爱好是什么等等。并在简历中详细列出在大学期间的在外工作经历以及在学校期间在校内所做的工作。在作完这些工作以后，就会信心大增。
二、给自己穿上漂亮的“衣服”
简历就好象一个人的衣服，从第一感觉上吸引企业的注意，因此简历应该尽可能做的有创意，简历最好包括以下三部分为：第一部分包括姓名、年龄、地址及电话，第二部分是教育经历，第三部分是过去的工作经历。并把工作的感受尽可能的写出来。简历的措辞及设计要尽量简洁、引人注目，避免使用很长的句子。当然一些细节的东西更应该注意，比如错别字、句子不通顺都会给企业留下不好的印象。
三、广布网，不让一个鱼漏网
俗话说：你知道的是什么不如你认识的人是谁更重要（It is not what you know，but who you know）。曾经有人以每周20次电话的频率不厌其烦地打给你认识的每一个人。当然，更要居安思危，在受雇的过程中，就要逐渐积累将来潜在的雇主们。与职业介绍所等有招聘消息来源的机构保持密切联络，他们会随时把工作空缺的消息通知给你。张开天罗地网，工作就跑不掉了。
四、面试时充分推销自己
面试前，一定要对该公司以及产品有一定的了解。在面试的那天，穿上稍微正规一点的衣服，从容的面对面试。在回答雇主提出的问题时，保持乐观、诚实的态度。当雇主问到你一些你并不是很了解或者没做过的工作时，不要撒谎或立即回答"不会"、"不行"，可以告诉他你曾做过的相关工作并让他了解你很乐于学习新事物。
肖风看了自己写的东西，满意的笑了，他准备明天去面试，并且充满了信心。 回答完毕，请采纳！！！1
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时间：2022-05-31 01:32
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的*、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
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时间：2022-05-31 03:56
第一，要有经营意识。经营意识指的是力求利用手中有限的资源创造更多价值的意愿。人力资源经理掌管支出的诸如工资、福利、培训等费用，占到公司成本的相当比例。尤其在IT、高新技术行业，人工成本就更大。所以必须具有经营头脑，能够结合公司的经营情况和人才市场信息制定公司的人才战略，清楚自己应该要做什么，能够做什么，手中有多少资源可以利用。要有成本核算意识，很清楚招聘一个新人和留住一个员工公司所要付出的应该是多少。
每个员工都是公司的财富。有的公司可能会为丢失一台笔记本电脑而兴师动众，而对流失一个关键员工却无动于衷。殊不知，一个关键人员的流失给公司造成的损害，远比丢失十台笔记本电脑还严重。作为人力资源经理，要有很强的经营意识。一方面，十分了解员工的价值，掌握人力资本存量和变量，为决策提供依据;一方面，善于进行人力资本核算，掌握投入、产出的最佳方案，像财务经理一样对于公司人员的收入和支出做到控制有力，管理有方，随着市场的变化适时地向领导提出调整薪资的建议;还要善于人对力资源进行看法，有效地调动员工的积极性，为企业创造更多的价值。
第二、要有很强的沟通、协调能力。人力资源经理做的是人的工作，和人打交道，就要有与他人沟通的能力。只有具备很强的沟通能力，才能保持良好的人际关系，得以接近和了解他人，掌握更多的真实情况。这对于任何管理者来讲，都是重要的。而对于人力资源管理者来讲，则尤为重要。人力资源经理更要具备能从大家都听到的声音、都看到的事情中，掌握更新、更深、更多不同信息的能力，发现隐藏在事物表面下的*，知晓人的内心世界、真实需求和深层意见，从而有的放矢地开展工作。而要把有关信息传递给员工，同样需要沟通。沟通，是人力资源经理做好工作的“看家”本领、基本手段。
人力资源部门的许多工作都需要其它部门的支持、配合才能顺利完成，这就需要协调。人力资源经理要主动与其他部门经理搞好协调，及时通报有关情况，说明有关计划，让他们明白人力资源部有些事情为什么要那样做，那样做的结果是什么，有的事情为什么不能那样做，国家的*是怎样规定的，等等，以取得他们的了解、谅解、支持和帮助。否则，很多事情就可能办不好。
搞好沟通和协调，是人力资源经理的必备素质，也是做好人力资源管理工作的重要途径。人力资源经理要下功夫培养和增强这方面的能力。一是要有尊重他人的态度，平等相待，敢于、善于聆听别人的意见，遇事多和他人商量，不搞居高临下;二是要有认真细致的工作作风，扑下身子了解情况，悉心体察对方的情绪、要求和反映，不马虎敷衍;三是要掌握沟通协调的技巧，讲究方式方法，力求好的效果，不简单从事。
第三、要有超强的自我学习能力。这是由人力资源管理的学科特点和岗位职责决定的。人力资源管理是融社会、法律、心理学等多方面知识的综合性学科，作为社会科学的一个部门，独立的时间还不长，有很多新的东西需要人们去了解去学习。随着社会的发展，新的学科不断问世，新的知识大量产生，在校学习的知识正以每年20%的速度被淘汰。实际上，人力资源管理知识并非是从书本上都能学到的，只有参加实际工作，才有可能接触、了解和掌握。要看到，人力资源经理处于重要的管理岗位，担负着为企业寻找、确认、选择所需的人才，进而调动他们的积极性，为企业创造更多价值的重要职责。如果不具备人力资源管理和其它相关专业包括心理学方面的知识，就难以达成自己的任务。特别是国家指导人力资源工作的新方针新*新法规不断出台，必须认真领会并在实际工作中加以贯彻。这一切，都要求人力资源经理具有超强的学习能力。为此，要有超强的毅力，坚持不懈，刻苦钻研，努力涉猎多方面的知识，不断拓宽自己的知识面。要高效率地进行学习。人力资源经理具体事务多，工作非常忙，既要妥善处理工作与学习的矛盾，多挤一些时间学习，又要掌握科学的学习方法，在有限的时间里多学一点知识，多掌握一点本领。要善于利用一切场合一切机会，在与不同专业、不同领域的人员接触相处中学习新的知识。还要把学习与思考、理论与实践结合起来，联系工作实际，消化所学知识，指导工作实践，不断提高自己的知识水平和工作能力，努力把企业人力资源管理提高到新的水平。
有经营意识，有沟通协调能力，有自我学习能力，加上这些，就一定能够在职场上叱诧风云，无往不胜的。
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时间：2022-05-31 06:38
根性，就是根本性格。七个根性：沉稳，细心，积极，胆识，大度，诚信，担当。人越早越年轻，越快培养这些性格，那么离成功就越近。
能力就是=操控本事，一个成功者面对一盘棋局，一群团伙，一线机会或一场战争，他基本上要操控得了。
6个能力：1。观察力：你在这个竞争市场里面，发现了什么机会。2。思考力：你自己拥有什么条件。3。决策力：你打算从事什么行业，打算从哪里切入。4。组织力：谁帮你做。5。影响力：他们听不听你的话。6。执行力：你最终的理想能不能落实。
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时间：2022-05-31 10:09
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时间：2022-05-31 13:57
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时间：2022-05-31 18:02
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时间：2022-05-31 22:23
以有效实现目标的社会活动。而进行这项活动，就需要履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人，我们通常都称他们为管理者。成为一个管理者不难，难的是成为一个成功的管理者。企业管理是一个复杂的系统工程, 要做一个成功的管理者, 必须按照企业管理工程的要求, 做出卓越的绩效。成功的管理者应该具备哪些能力呢?
一、优秀管理者应具备的六大能力
1)沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2)协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3)决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
4)规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
5)统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
6)培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
二、管理者如何提升团队领导力?
1)构筑企业核心团队
企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
2)选择核心团队成员
如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
3)建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30％的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!
4)灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。
5)有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?
6)与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。 应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
三、建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。
四、与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。
(来源：360doc个人图书馆)
热心网友
时间：2022-06-01 03:01
1、勇于承担责任
世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因?当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可?总之，要时刻记住一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。
2、利用一切机会培养人才
有一些管理者，特别是在公司的中层管理者中比较常见：不大重视部门员工的能力培养，更有甚者，担心有些能力特别出色的员工会“功高盖主”太露锋芒，盖过自己的能力，抢了自己的风头。管理者的工作中应当承担着“员工培养”的使命，要重视机会教育，管理者在发现员工工作方法、作风有问题时，要及时更正并利用好这次机会，教会其正确的工作理念。教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育。将自己的下属培养起来，无论对公司大局还是对员工的职业生涯都大有裨益，管理者不能只从个人角度出发，只顾个人得失，久而久之反而会失去人心。
3、一视同仁、机会平等
公司制度约束每一位员工的行为，不以个人偏好特别优待某些员工。也不能因为工作分工而滋生优越感。在一些企业中的销售部从上到下都有着非凡的优越感，因为他们认为自己部门是为公司创造效益的部门，所以理所应当在公司中趾高气昂。作为公司的高层管理者应当杜绝此类现象，因为如果这种氛围大肆蔓延，会挫伤其他部门员工的积极性。管理者是公司文化的掌舵人，发现有负面文化在公司中滋生的情况应从源头处杜绝，以身作则，避免公司出现“特权群体”的状况。
4、了解下属、用人之长、因材制宜
管理者更要格外细心，要去研究、深入了解下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去判断每个人的性格、能力特点，要看员工的长处，用人长处。员工需要管理者的肯定和鼓励，管理者应承担伯乐的角色，每一个员工在不同的领域都有可能成为千里马。
5、控制情绪
一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。
6、树立威信
管理者为了更好的完成使命，应当树立威信，这与特权不同，威信的树立是严格的践行公司的文化和制度，不破坏公司的规矩。很多管理者为了与下属搞好关系，希望部门氛围一团和气，就忽略了公司既定的制度，时常纵容下属，无视制度条款。管理者经常会在“人情”与“制度”中摇摆，一个管理者纵容下属的后果将变成无序管理，管理层应该是公司制度的捍卫者，不允许任何人破坏公司的文化和制度。管理者的担当还在于敢于用“法”治事，敢于严惩无视、藐视公司制度的人。以大局出发，不谋私利，不取悦不讨好，真正为员工成长考虑、敢于“得罪”员工的管理者，更能得的员工的尊重。
