《第五项修炼》
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发布时间：2023-05-25 17:09
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时间：2024-10-05 17:08
彼得·圣吉，麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师，国际组织学习学会和索奥中国的创始*。圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一，被《商业周刊》选入十大有影响力的管理学人物，被称为“学习型组织之父”。
关于本书
《第五项*》被《金融时报》称为有影响力的五部工商巨著之一。彼得·圣吉在1990年出版的《第五项*》中即提出“学习型组织”的概念，并不断丰富公司的案例。这本书不仅带动了美国经济近十年的高速发展，还引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。
核心内容
作者彼得·圣吉在这本书里指出，我们每个人其实都有主动学习的天性，但传统的管理模式却压抑了这种天性，把一个个有潜力的人变成了平庸的螺丝钉，进而也让整个组织丧失了自主进化的能力。而一个组织能够拥有长期竞争力的关键，就在于他们有比竞争对手更快更好的主动学习能力和自主进化能力。由此，他提出了学习型组织这个概念，并系统阐述了打造学习型组织所需要的五项*。
前言
你好，欢迎每天听本书。本期我们要解读的是一本管理学领域的经典，名字叫《第五项*》。作者彼得•圣吉在这本书里指出，我们每个人其实都有主动学习的天性，但传统的管理模式却压抑了这种天性，把一个个有潜力的人变成了平庸的螺丝钉，进而也让整个组织丧失了自主进化的能力。而一个组织能够拥有长期竞争力的关键就在于，他们有比竞争对手更快更好的主动学习能力和自主进化能力。由此，他提出了“学习型组织”这个概念。
乍一听，你可能觉得这是个稀松平常的观点，不就是强调“学习”吗？但是请注意啊，这里的学习型组织可不是各种形式上的培训，而是指组织中的每个人都充满了学习的热情和能力，而这帮人在一起又能不断地相互激发，在创新和试错中促使整个组织不断进化。那如何才能打造出一个这样的组织呢？彼得·圣吉指出，关键在于从局部回归到整体，要在组织内部，培养出一种全局观和系统观。为什么这么说呢？你听我给你解释。
你可能对“拆解目标”这个说法很熟悉，从小，我们就被教导要把问题进行分解,这显然能让复杂的问题变得容易处理,但是无形中,我们却付出了巨大的代价。什么代价呢？就是失去了与整体的连属感,也不了解自身行动所带来的一连串后果。当我们想一窥全貌时,就得努力重整心中那些零散的片段,试着拼凑出一个整体，但这就像重新粘好一面破镜子一样,我们努力想要看清镜中的*，但最后发现总也看不清。经过一阵子努力,干脆就放弃了。
彼得·圣吉在20多年前研究管理学的时候就意识到了这个问题。他在这本书里所提出的构想与工具,就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。只有打破了这个老模式，才能让自己所在的组织，从一个貌合神离的僵硬团体，进化成一个活的、健康的智慧体。
没错，我们今天要说的《第五项*》，其实是一本1990年出版的老书，但它至今依然是管理学领域的经典，有巨大的现实意义。很多当今的企业家都认为书里的观点切中要害，直抵痛处，尤其在充满变数的互联网时代，作者提出的理念依然能够有效解决企业管理中存在的顽疾和弊病，对于重新塑造并激活组织的活力，具有非常重要的指导意义。
第一部分
那些一直到今天还困扰着企业发展的顽疾和弊病是什么呢？作者在一开始，就提出了这个问题，并且给出了自己的答案。如果让你去描述一下身边大部分企业的管理方式，可能多少都有些类似。在这本书里，作者就归纳出了几个基本特征，你可以对比一下，自己所在的组织有没有同样的问题。
第一， 就是目标导向，同时特别依赖测量考评，排斥无形指标，特别关注短期业绩考核质量，说白了，就是只看 KPI ；管理层负责制定目标，下面的人就逐级承担目标责任；第二， 特别强调服从，认为管理就是控制。管理者经常用简单的协议纪律，来压制各种潜在的冲突，把多样性视为问题，而结果，就是组织变得同质化；第三， 是讲究对错。什么意思呢？就是管理者重视解决具体的技术问题，这种问题往往非对即错。而对于模糊的系统问题，往往就视而不见，或者说，确实是看不见；第四， 组织中的个体过度竞争，互不信任。在管理者看来，没有竞争就不会有突破和创新；第五， 就是整体的缺失，整个组织都被肢解分离。这个问题，也可以理解为是上面4个问题共同导致的。
怎么样？你所在的组织是不是多多少少也有这些问题呢？这其实就是一度流行的管理体系所导致的。质量管理*的先驱爱德华·戴明就曾反思说，他创造的这种管理体系其实很摧残人。自重、尊严、好奇心和学习的快乐，这些都是我们与生俱来的内在动机。就像马斯洛的需求层次理论所说的一样，每个人都有寻求尊重和自我实现的动力，有超越自己的终极追求。但遗憾的是，摧毁这些内在动机的外力，在我们蹒跚学步的时候就出现了。从幼儿园的小红花，到学校的分数名次，甚至到了职场，还是有各种各种的评比和分级，表现好的有奖励，差的就被惩罚。
随着质量管理体系被滥用，目标管理、配额奖金和商业计划，这些加在一起，几乎把组织里的每个人都变成了一个螺丝钉，同时也重重地消磨了人们内心的学习动力。可以说，这种流行的管理体系的核心问题，就是让一切都变得平庸了。因为集体智慧和活力的缺失，人们不得不越来越辛苦地工作。用现在流行的话来说，就是很多组织以及组织中的个人，都在用行为上的努力，来掩饰思维上的懒惰。
那如果长期处在这样的组织里受摧残，一个人的工作状态会受到什么影响呢？目光短浅，执着于短期事件，对系统的变化反应迟钝，觉察不到细小的危险，不敢试错也不敢犯错，满足于重复同样的工作，变得老练*、甘于平庸等等，这些都算是老生常谈了。但除此之外，还有一些问题，可能是你没想到的，我来跟你重点说说。
首先，最直接的一个后果，就是这种企业里的员工往往会习惯于“自扫门前雪”，这是因为他们只关注自己的职位，对不同岗位之间的因果联系缺乏感知和责任感。
其次，对一个企业发展来说更致命的是员工经常会从外部找原因，认为“对手在外部”，这其实也是前一个问题的副产品。因为缺乏对整个组织的系统理解，他们就看不到自己的行为在自己职位范围外产生的影响，而当这些行为产生了系统性的后果，反过来又伤害了他们时，他们就会错误地认为，这些新问题都是外部造成的，是别人导致的。那你以为这个问题仅仅会导致组织内部的相互指责扯皮吗？并不是。同一个行业的不同竞争对手之间，甚至于不同的行业之间，其实都是一个系统，都会相互影响。如果我们无法从内部找到关键的杠杆作用点，就永远无法有效地解决外部与内部的系统性问题。
不仅如此，作者还指出，缺乏全局视角还会让员工产生主动积极的幻觉。这还是承接着上面的问题来说的。如果我们总认为“敌人在外部”，那么很多积极行为，本质上就都是针对外部敌人的攻击性战斗，是一种被动反应。只有当我们意识到，自己是问题的始作俑者之一，才能发起真正积极的回应。这种主动是我们理性思考的结果，而不是情绪的产物。
到这里，我们就了解了传统组织中直到今天仍然普遍存在的问题有哪些，以及处于这种问题企业中的员工，会受到什么不良的影响。你发现没有，其实所有问题的根源，就在于缺乏系统观。
第二部分
那这个管理体系塑造的思维困境有没有可能打破呢？当然有。为了应对这种情况，让一个僵硬的组织活起来，成为一个能够自主学习的“人工智能”，彼得•圣吉提出“五项*”。他认为，要打破旧的管理模式带给人们的思维局限，就得要做五项*，它们分别是：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。这些词听起来可能有点陌生，它们是什么意思呢？接下来，我就逐个给你解释一下。
第一项*是自我超越。这项*是从个人角度来说的。如果你所在的组织要想特别有学习力，首先团队每个人都要有学习力吧。而要让个人具备学习力的第一步是什么呢？就是你得有好好学习的动力，对吧？自我超越，就是说你要有不断超越自己能力的愿望，有热情和动力去学习。比如，你对自己在专业领域的现有技术不满足，你对自己的管理能力不满足等等，有了这些不满足的动力，你才能投入精力不断精进。如果你去问很多人什么是他们想要的，他们可能会说我想让丈母娘从家里搬出去，或者我想要少加点班。你有没有发现他们只是提出自己不想要的东西，而从来没有去追求一个真正自己想要的东西？因此，从安于现状到自我超越的转变，就是我们要*的第一项能力。
第二项要*的能力是心智模式。心智模式这个词，我们日常生活中用得比较少，它是什么意思呢？它其实说的是每个人看这个世界有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式，在不同人的大脑里面对这个世界的认知和解释其实是不一样的，而你的所有行动、做法都是在你的心智模式的影响下产生的。
比如，你对零售行业的认知，可能就和马云对零售行业这个认知是完全不一样的。这是为什么？原因就是你们两者之间的心智模式在零售这个领域是有差别的。李笑来曾经举过一个例子来说明心智模式对人的影响。他说，什么是笨呢？就是每次采取一样的行动，却期待不一样的结果，这就是笨。而人之所以每次会有一样的行为，背后的原因就是你的心智模式是没有变化的。所以，如果你想要大幅地改进自己的行为，提升自己的能力，其实真正要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理，这才是关键。如果你能做到既有愿望好好学习，又能不断地反省自己的心智模式，那么你的个人学习能力就初步具备了
第三项*，就是共同愿景。共同愿景其实是从团队的层面去讲如何建立学习的热情，就是所有人都得心往一处想，团队每个人都拥有一个共同的目标，这样团队学习起来才有干劲。所谓“人在一起是团伙，心在一起才是团队”，否则东打一*西打一*，这个团队一定是内耗非常严重的。所以团队组织要学习，第一步是让大家达成共识，有共同目标。
很多公司墙上都贴着企业愿景、共同目标等这些标语，但到最后往往都沦为一个口号，其实和每天的日常工作没有任何关系。像这样的愿景，肯定无法激发大家的热情。所以作者说，你只有把这个共同愿景变成每一个人都认可的和发自内心愿意支持的事情，才能真正激发大家的动力。要做到这个当然不容易，你需要和团队的各个成员深入沟通，可是如果你不花这样的精力和心思，那这个团队在长期的工作中，学习热情就无法持续。因此，建立共同愿景就是学习型组织的第三项*。
第四项*就是团队学习。有了大家共同认可的共同愿景之后，还需要大家有能力实现这个愿景。我们遇到的大多数情况是，团队中每个人智商可能都超过了120，可是加在一块儿整个团队的智商还不到60分。而第四项*其实就是为了解决这个问题的，团队学习其实就是让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步。
前面这四项*听起来挺复杂的，做起来也挺需要耐心和花时间的，否则就不叫*了，但这些*背后的逻辑其实特别清晰简单。这四项*其实就是在解决两件事情：第一，明确愿景，激发热情，只不过对个人而言是自我超越的*，对团队而言是共同愿景的*；第二，训练反思学习能力，对个人而言，要从自己的心智模式这一深度反思，才能真正快速进步；对团队而言，要每个人亮出自己的心智模式，互相启发，彼此磨合，共同进步。这四个*，就构成了个人和团队共同学习进步的方法。
说到这里你是不是觉得，这四项*已经很完整了，如果团队都能够做到的话，大家进步一定很大。那为什么还有第五项*呢？这就是这本书的更核心的精华，第五项*，也就是系统思考。虽然我们最后提这个第五项*，但其实第五项*某种意义上是前四项*的基础，我们系统思考的水平也决定了前四项*能实现最终效果的高度。所以，这也是为什么这本书，虽然讲了五项*，但是把书名却定为“第五项*”了。
第三部分
那怎么样才能掌握和应用系统思考这个能力呢？我们得到App里解读过一本书叫《坚持是一种习惯》，那本书就提到，其实培养认知习惯是需要很长时间的。而培养系统思考这样的一个认知系统，也要做好长时间训练的准备。不过，如果知道训练的方法和工具的话，那就能事半功倍。幸运的是，《第五项*》这本书恰恰教给了我们这样的方法和工具。我们先说方法，再说工具。
锻炼系统思考的方法，简单而言就是要找关系。怎么找关系，找什么关系呢？这不是说要托人情，打听机密，而是说我们通常解决问题的习惯是找原因，而系统思考是梳理这个系统当中各个事物之间的关系。比如说为什么汽车能够启动呢？你可能说，因为我踩油门加油了呀，这就是找原因的思考方式。不过换成系统思考，它就不是这么解释，它是找关系：把汽车本身看做一个系统，那么在这个系统中，就有汽车速度、油门、刹车这三者之间形成的关系，油门越大速度越快，刹车越大速度越慢。
你看，这就是找关系，我们分析所有的问题都可以去找它们之间的关系。你可能会说，啊，每件事都要找这个关系，那什么时候能找得完呢？这个问题你还真不用担心，作者总结了一下，这个世界上看起来纷繁复杂的各种事情，归根到底只有三种关系，对，只有三种，分别是：正反馈、负反馈和延迟。
先来看正反馈。正反馈就像滚雪球，是一个逐步升级的结构模式。比如，对新产品使用满意的顾客会主动分享给其他潜在顾客，而潜在的顾客在使用之后，又会继续分享给更多的人，使产品大卖。当然，这种放大效果也会表现在坏的方面。比如，有消息称某只股票即将大跌，就会引起市场的恐慌，引发抛售浪潮。平时我们所说的良性循环、马太效应等等，都是正反馈的表现形式。
正反馈虽然会逐步放大原有的发展趋势，但也不会无止境地放大。这是因为还有负反馈在发挥作用。负反馈是一种自我调节机制，主要是用来保持某种目标。但是相比于正反馈，负反馈非常隐蔽，难以辨认。一旦工作中出现了“一个劲地忙来忙去，事情却原地不动”的情况，这就意味着某种负反馈在发挥作用。这种情况在改革中经常发生。传统的标准和方式就是一种目标，各种阻力总会将改革拖回原点。如果忽视了负反馈的作用，改革就会在原地打转。这种情况下，有领导艺术的领导者，就会分辨阻力的源头，在*的习惯和标准上采取行动。
需要注意的是，行动并不会立即产生结果，二者之间存在着延迟。我们常说“付出总有回报”，一个“总”字就表明了行动和结果之间的延迟。可以说，几乎所有的反馈都有延迟，比如，今天的投入是为了明天的回报；吃过的药要等待肠胃消化之后才能发挥作用，等等。但是，人们很容易忽视这一点，有人看到市场上热销的产品，就立刻投资进行生产，但是从开始到完工之间的延迟，往往会让投资者丧失良好的时机。
无论是正反馈、负反馈还是延迟，都只是系统运行模式的基础模块，是我们为事物之间找关系的基本方法。掌握了这个方法，我们就能够对问题进行简单的分析。但是想要解决问题，还需要找到合适的切入点。如果找到了这个点，即使采取微小的行动，有时也会带来持续的改善。就像汽车的方向盘，用力不多却能让车转向，这就是杠杆的力量。杠杆发挥作用的点，被称为杠杆效益作用点。
要找到杠杆效益作用点，关键在于学会观察事件背后的结构模式。这些模式被作者称为“系统基本模式”，它们是复杂问题背后的简洁定律。识别出更多的基本模式，就可以看清楚更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点。书中提到了好几个基本模式，我们就来看一下最常见也最重要的“转移负担模式”。
转移负担模式是指，从根本上解决问题的难度较大时，就采取一些其他短期快速见效的方法。虽然这些方法看上去非常高效，但只是减轻了表面的症状，并没有改变深层次的问题，甚至可能使得深层问题越来越严重。
转移负担的模式在生活中也非常常见。在面对压力时，有人会考虑借酒浇愁，表面上看起来好像减轻了压力，但事实上却是借酒浇愁愁更愁，对问题的解决没有丝毫帮助。这样看来，转移负担模式就有点鸵鸟心态的感觉。在企业管理中，很多管理者也普遍存在转移负担的现象。比如管理者把某项工作分配给员工去做，而员工做起来有些困难，他们就会亲自介入处理问题，以至于员工没有机会获得做好工作必备的经验和技能。那些经常被管理者代劳的员工，自信心和判断力会大幅下降，同时对上司产生严重的依赖感，越来越无法胜任自己的工作。而要有效应对转移负担模式，就必须把强化根本解决方法和弱化症状缓解措施结合起来。对借酒减压的人来说，应该敢于面对压力解决问题，避免不必要的酗酒。对企业管理者来说，应该把自己变成教练和指导，而不是解决问题的人，这样才能帮助员工提升职业技能。
总之，要想掌握系统思考的能力，就要学会发现系统中各种事物之间的关系，然后通过套用系统基本模式，找出杠杆效益作用点，找出问题的本质和解决的关键，从而做出正确的决策。
总结
到这里，这本书的核心内容就为你介绍完了。我们最后再来简单回顾一下。
一开始，我们介绍了什么是彼得•圣吉所说的学习型组织，打个比方来说，这就像是一个能够自主学习的“人工智能”，一个能够自动进化的智慧体。而彼得•圣吉之所以会提出这样的理念，是因为当时主流的管理方式，其实是非常摧残人的，它磨灭了人们心中与生俱来的学习热情，压制了人们追求自我实现和自我超越的内在动机，长此以往，组织中的个体就会变得平庸，并且养成各种不良的工作习惯。当然了，这其实也不是某个组织的问题，从学校到职场，从东方到西方，目前的人类社会中，其实处处都存在各种各样阻碍我们真正学习的阻力。
当然了，在指出问题的同时，彼得•圣吉也提出了五项*作为解决方法。这些*包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。其中，第五项*某种意义上是前四项*的基础，我们系统思考的水平也决定了前四项*能实现最终效果的高度。
那如何才能掌握和应用系统思考这个能力呢？核心的方法，就是利用正反馈、负反馈和延迟来找到各种事物之间的关系，然后通过套用系统基本模式，找出杠杆效益作用点，找出问题的本质和解决的关键，从而做出正确的决策。
其实，彼得•圣吉提出的五项*，无论是自我超越、心智模式，还是共同愿景、团队学习、系统思考，归根结底，都是从人的角度出发，来解决组织发展中遇到的各种问题。再正确的战略和战术，如果没有人来执行，必定只是一纸空文；同样如果缺少有能力的人，一流的战略也只能沦为二流、三流甚至不入流。彼得·圣吉的五项*正是找准管理中“人”这一关键因素，通过开阔视野、树立目标、团队学习等手段，打造学习型组织，以个体的进步持续推动团队组织发展，从而实现整体大于局部的组合。这对于创新驱动的当代企业组织来说，无疑是一剂救世良方，能够极大释放人的无限潜力，发挥团队整体优势。同时，这也正是本书堪称经典的原因所在。
