如何发挥绩效管理最大效能?
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发布时间：2022-04-24 02:53
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时间：2023-10-23 03:59
，搞绩效管理是搞窝里斗，自己争自己的钱，存在抵触情绪；有的民警认为原本工资收入就不高，不应该把*性工资作为绩效工资来兑现，应在*性工资以外兑现，存在埋怨情绪；有的民警因年龄大、或业务素质差、或所辖责任区经济相对落后等原因，认为各方面自己不占优势，虽然工作忙忙碌碌，在绩效考核中经常位居中下位次，久而久之，对自己缺乏信心，存在悲观情绪；有的民警对实行绩效管理持无所谓态度，认为搞也行，不搞也可，从经济利益上对其触动仍然不大，存在散漫情绪。二是考核内容不够科学，影响引导效能发挥。在制定考核目标及标准时，我们经过深入的调查研究，大部分内容和标准是合理、准确的,但由于根据不断变化的实际情况调整、补充考核内容及标准不够及时，易出现重点不突出、分布不合理、标准过高等问题，影响其导向性、可考性、合理性、竞争性、激励性功能的发挥。有时片面强调考核目标的全面性,考核内容分得太细,分值过散,侦查破案、打击处理、治安防控等重点工作不突出，考核时拉不开档次,削弱了绩效考核的竞争性和激励性；有时分值分布不合理，有些工作本末倒置，没有起到应有的导向作用，如在推行绩效管理之初，实行队伍管理、业务工作双百分考核，导致队伍管理形式化，甚至出现破一起重大刑事案件没有写一篇宣传报道分值高的现象，没有发挥队伍管理促进业务工作的应有作用；有时标准设置过高，跳起来摘不到桃子，易挫伤民警的工作积极性，甚至还会出现为完成工作任务而弄虚作假的行为。有的考核内容不具有可考性，只重考核过程，而不重考核结果，导致有些单位考核时基本上都是直接得基分，成为摆设项目。三是考核方式不够完善，影响督导效能发挥。考评是绩效管理的关键，若不能做公开公正，既影响到绩效管理的激励、督导功能，又直接影响到绩效管理的生命力。在绩效考核中易出现以下问题：其一，考核的方式单一。如在推行绩效管理中，逐级都成立了绩效考核办公室（或考评小组），但各级考核特别是基层单位考评民警时，个别单位主要采取听民警自述、查看工作台帐等闭门考核方式进行，而运用现场抽查、群众评议等动态考核方式不够，从而导致考核结果不能如实反映民警的工作绩效，不易发现工作中存在的薄弱环节，影响绩效考核的督导功能。其二，考核弄虚作假。少数基层单位特别是人员少的单位，认为人少好管理，不必要实行绩效考核，没有落实日常考核，而在上级检查、督办时，制造虚假绩效考核台帐予以应付。其三，考核结果不够公开，对民警缺乏应有的促动作用。四是结果运用不够落实，影响整体效能发挥。绩效管理要求考核结果与民警的工资待遇、*待遇挂钩、与队伍管理相结合，但在实际操作中，受多方面的影响，易出现兑现考核结果的载体不多、运用不落实的问题。其一，经费管理机制是否科学影响考核结果的运用。没有实行经费包干保障机制以前，我局除局直科室以外其他单位民警的绩效工资由各单位自行发放，极少数单位考核不落实，搞平均主义，绩效考核结果和绩效工资兑现成了两张皮，甚至出现拖欠民警绩效工资的现象。其二，人事制度改革影响考核结果的运用。受多种因素影响，我局新一届领导班子到任以前，全局民警近5年未做过调整，考核结果虽然能与评先表模、立功受奖、年度公务员评定等*待遇挂钩，但与干部任免、人事变动挂钩却无从谈起，影响了相当部分民警的积极性。其三，队伍管理措施是否落实影响考核结果的运用。在以前的三项教育中离岗培训、末位调整等队伍管理措施落实较好，但后来坚持不够，导致考核结果与队伍管理挂钩的载体不多，影响了绩效管理整体功效的发挥。二、对深化绩效管理的几点思考（一）发挥绩效管理的最大效能，必须统一全警思想认识，切实增强优胜劣汰、争先进位的意识。绩效管理是根据控制论、信息论、系统论、激励论原理，受现代企业成功管理经验启示，结合*工作实际，探索推行的一项新型*队伍管理长效机制，具有可行性、科学性。几年来的实践证明：实行绩效管理较好地解决了民警干多干少、干与不干一个样的弊端，较好地解决了民警综合素质不强、办案质量不高的顽症；较好地解决了*机关的四难、四粗和队伍形象不佳、服务群众意识淡薄的难题，较好地解决了*机关打防管建工作发展不平衡、不到位和基层基础工作不愿抓、不愿管的问题，并得到各级*机关的认同。同时，我国当前正处于人民内部矛盾凸现、刑事犯罪高发、对敌斗争复杂的时期，正处在全面建设小康社会、大力构建和谐社会的关键时期，*工作任务繁重而艰巨，面对新形势、新任务对*工作提出的新要求、新挑战，单纯地靠领导派工、靠空洞说教、靠民警觉悟来推动工作发展、确保工作效果的方式，已远远不能适应现代社会发展的需要，必须大力推行绩效管理机制，促进队伍内部良性竞争，形成以机制推动工作的良好格局。为此，要采取多种形式，教育广大民警确立凭实力、凭才智、凭实绩发展自己、提高自己的观念，克服消极畏难、无所作为的思想，坚定信心，主动适应，积极投身到*工作的改革行列之中。（二）发挥绩效管理的最大效能，必须科学制定考核标准，确保目标的导向性、合理性、激励性功能。要依据各警种、各单位的工作职责，结合不同时期的业务工作和队伍建设情况及阶段性的工作中心，综合目标的导向性、可考性、合理性、竞争性、激励性功能，精心研制考核内容和设定分数，尽量使其内容全面且重点突出，分数合理且具有导向作用。制定标准时，要领导分层次、单位按警种、个人论岗位，分别制定绩效考核标准，以岗定责、以责定标，综合定分，用目标作手段规范民警工作，以分数为杠杆撬动单位整机运转。如对派出所责任区民警的工作职责和任务设定后，要结合辖区实际情况，考虑到人口分布、地理环境、治安状况、民警职责等诸方面的因素，科学确定考核标准，设定不同的分值。并根据不同时期的工作重点、新的要求等可变因素，充实、删除有关考核内容，调整考核分值，充分发挥考核内容分值的导向作用，使民警依据考核方案安排自己的工作。在对局领导抓队伍建设的考核中，实行一岗双责，既管队伍、又管业务，既管线，又包片。分管单位民警发生违法违纪问题，要倒查追究局领导检查、督导失职责任，同时倒查追究基层单位领导教育管理不力、失察失控责任，督导领导真抓真管、敢抓敢管、严抓严管、善抓善管。（三）发挥绩效管理最大效能，必须建立科学考核方式，保障考核公开、公平、公正。要坚持公开、透明的原则，按照个人自查、考核讲评、领导审批、兑现公布四个程序进行，由个人先对本月的工作进行自查总结，填写自查表，考核小组根据民警自查情况，采取听(民警自述和群众评说)、看(日志、台帐)、查(现场抽查和考查)、评(全体民警会议上讲评)的方式严格考核，并将考核结果公布上墙，做到民主、公正、公开，使民警清楚地知道自己哪些工作做得好，哪些工作做得差，使之互相交流、相互促进、共同提高。为确保考核见实点、求实效、促实绩，使之健康有序地实施，必须坚持绩效考核与思想*工作同抓，与探索完善配套机制同步，把民警*理论学习、纪律作风建设、职业道德修养、遵纪守法情况等纳入绩效考核，以民警*素质的提高促进绩效考核的健康运行，既有效调动民警工作积极性，又有效预防民警为完成目标而挖空心思挣分数、捞奖金、争名利。要建立基础登记台帐，制作民警考勤、考纪、考绩表册，健全民警个人实绩档案等措施，从而为科学、客观考核提供有力的保障。（四）发挥绩效管理最大效能，必须严格兑现考核结果，充分发挥绩效管理的综合效能。要大胆探索，不断丰富考核结果兑现的载体，动真的，干实的，来硬的，以期收到良好的综合效应。在与经济待遇挂钩方面，要把各二级单位民警绩效工资集中由县局统一管理，每月根据各单位上报的绩效考核单，将绩效工资直接通过民警工资存折发放，既可避免有的单位在绩效考核中弄虚作假，又可避免少数单位拖欠民警绩效考核工资，确保与工资挂钩到位。同时，要坚持将考核结果与评先表模、立功受奖、年度公务员评定等挂钩，让实干民警不仅得实惠，而且得荣誉，使其名利双收。在与队伍管理挂钩方面，要切实落实离岗培训、末位调整等有效的队伍管理措施，使其成为兑现绩效考核的有效载体，促进绩效管理综合效能的发挥。
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时间：2023-10-23 03:59
，搞绩效管理是搞窝里斗，自己争自己的钱，存在抵触情绪；有的民警认为原本工资收入就不高，不应该把*性工资作为绩效工资来兑现，应在*性工资以外兑现，存在埋怨情绪；有的民警因年龄大、或业务素质差、或所辖责任区经济相对落后等原因，认为各方面自己不占优势，虽然工作忙忙碌碌，在绩效考核中经常位居中下位次，久而久之，对自己缺乏信心，存在悲观情绪；有的民警对实行绩效管理持无所谓态度，认为搞也行，不搞也可，从经济利益上对其触动仍然不大，存在散漫情绪。二是考核内容不够科学，影响引导效能发挥。在制定考核目标及标准时，我们经过深入的调查研究，大部分内容和标准是合理、准确的,但由于根据不断变化的实际情况调整、补充考核内容及标准不够及时，易出现重点不突出、分布不合理、标准过高等问题，影响其导向性、可考性、合理性、竞争性、激励性功能的发挥。有时片面强调考核目标的全面性,考核内容分得太细,分值过散,侦查破案、打击处理、治安防控等重点工作不突出，考核时拉不开档次,削弱了绩效考核的竞争性和激励性；有时分值分布不合理，有些工作本末倒置，没有起到应有的导向作用，如在推行绩效管理之初，实行队伍管理、业务工作双百分考核，导致队伍管理形式化，甚至出现破一起重大刑事案件没有写一篇宣传报道分值高的现象，没有发挥队伍管理促进业务工作的应有作用；有时标准设置过高，跳起来摘不到桃子，易挫伤民警的工作积极性，甚至还会出现为完成工作任务而弄虚作假的行为。有的考核内容不具有可考性，只重考核过程，而不重考核结果，导致有些单位考核时基本上都是直接得基分，成为摆设项目。三是考核方式不够完善，影响督导效能发挥。考评是绩效管理的关键，若不能做公开公正，既影响到绩效管理的激励、督导功能，又直接影响到绩效管理的生命力。在绩效考核中易出现以下问题：其一，考核的方式单一。如在推行绩效管理中，逐级都成立了绩效考核办公室（或考评小组），但各级考核特别是基层单位考评民警时，个别单位主要采取听民警自述、查看工作台帐等闭门考核方式进行，而运用现场抽查、群众评议等动态考核方式不够，从而导致考核结果不能如实反映民警的工作绩效，不易发现工作中存在的薄弱环节，影响绩效考核的督导功能。其二，考核弄虚作假。少数基层单位特别是人员少的单位，认为人少好管理，不必要实行绩效考核，没有落实日常考核，而在上级检查、督办时，制造虚假绩效考核台帐予以应付。其三，考核结果不够公开，对民警缺乏应有的促动作用。四是结果运用不够落实，影响整体效能发挥。绩效管理要求考核结果与民警的工资待遇、*待遇挂钩、与队伍管理相结合，但在实际操作中，受多方面的影响，易出现兑现考核结果的载体不多、运用不落实的问题。其一，经费管理机制是否科学影响考核结果的运用。没有实行经费包干保障机制以前，我局除局直科室以外其他单位民警的绩效工资由各单位自行发放，极少数单位考核不落实，搞平均主义，绩效考核结果和绩效工资兑现成了两张皮，甚至出现拖欠民警绩效工资的现象。其二，人事制度改革影响考核结果的运用。受多种因素影响，我局新一届领导班子到任以前，全局民警近5年未做过调整，考核结果虽然能与评先表模、立功受奖、年度公务员评定等*待遇挂钩，但与干部任免、人事变动挂钩却无从谈起，影响了相当部分民警的积极性。其三，队伍管理措施是否落实影响考核结果的运用。在以前的三项教育中离岗培训、末位调整等队伍管理措施落实较好，但后来坚持不够，导致考核结果与队伍管理挂钩的载体不多，影响了绩效管理整体功效的发挥。二、对深化绩效管理的几点思考（一）发挥绩效管理的最大效能，必须统一全警思想认识，切实增强优胜劣汰、争先进位的意识。绩效管理是根据控制论、信息论、系统论、激励论原理，受现代企业成功管理经验启示，结合*工作实际，探索推行的一项新型*队伍管理长效机制，具有可行性、科学性。几年来的实践证明：实行绩效管理较好地解决了民警干多干少、干与不干一个样的弊端，较好地解决了民警综合素质不强、办案质量不高的顽症；较好地解决了*机关的四难、四粗和队伍形象不佳、服务群众意识淡薄的难题，较好地解决了*机关打防管建工作发展不平衡、不到位和基层基础工作不愿抓、不愿管的问题，并得到各级*机关的认同。同时，我国当前正处于人民内部矛盾凸现、刑事犯罪高发、对敌斗争复杂的时期，正处在全面建设小康社会、大力构建和谐社会的关键时期，*工作任务繁重而艰巨，面对新形势、新任务对*工作提出的新要求、新挑战，单纯地靠领导派工、靠空洞说教、靠民警觉悟来推动工作发展、确保工作效果的方式，已远远不能适应现代社会发展的需要，必须大力推行绩效管理机制，促进队伍内部良性竞争，形成以机制推动工作的良好格局。为此，要采取多种形式，教育广大民警确立凭实力、凭才智、凭实绩发展自己、提高自己的观念，克服消极畏难、无所作为的思想，坚定信心，主动适应，积极投身到*工作的改革行列之中。（二）发挥绩效管理的最大效能，必须科学制定考核标准，确保目标的导向性、合理性、激励性功能。要依据各警种、各单位的工作职责，结合不同时期的业务工作和队伍建设情况及阶段性的工作中心，综合目标的导向性、可考性、合理性、竞争性、激励性功能，精心研制考核内容和设定分数，尽量使其内容全面且重点突出，分数合理且具有导向作用。制定标准时，要领导分层次、单位按警种、个人论岗位，分别制定绩效考核标准，以岗定责、以责定标，综合定分，用目标作手段规范民警工作，以分数为杠杆撬动单位整机运转。如对派出所责任区民警的工作职责和任务设定后，要结合辖区实际情况，考虑到人口分布、地理环境、治安状况、民警职责等诸方面的因素，科学确定考核标准，设定不同的分值。并根据不同时期的工作重点、新的要求等可变因素，充实、删除有关考核内容，调整考核分值，充分发挥考核内容分值的导向作用，使民警依据考核方案安排自己的工作。在对局领导抓队伍建设的考核中，实行一岗双责，既管队伍、又管业务，既管线，又包片。分管单位民警发生违法违纪问题，要倒查追究局领导检查、督导失职责任，同时倒查追究基层单位领导教育管理不力、失察失控责任，督导领导真抓真管、敢抓敢管、严抓严管、善抓善管。（三）发挥绩效管理最大效能，必须建立科学考核方式，保障考核公开、公平、公正。要坚持公开、透明的原则，按照个人自查、考核讲评、领导审批、兑现公布四个程序进行，由个人先对本月的工作进行自查总结，填写自查表，考核小组根据民警自查情况，采取听(民警自述和群众评说)、看(日志、台帐)、查(现场抽查和考查)、评(全体民警会议上讲评)的方式严格考核，并将考核结果公布上墙，做到民主、公正、公开，使民警清楚地知道自己哪些工作做得好，哪些工作做得差，使之互相交流、相互促进、共同提高。为确保考核见实点、求实效、促实绩，使之健康有序地实施，必须坚持绩效考核与思想*工作同抓，与探索完善配套机制同步，把民警*理论学习、纪律作风建设、职业道德修养、遵纪守法情况等纳入绩效考核，以民警*素质的提高促进绩效考核的健康运行，既有效调动民警工作积极性，又有效预防民警为完成目标而挖空心思挣分数、捞奖金、争名利。要建立基础登记台帐，制作民警考勤、考纪、考绩表册，健全民警个人实绩档案等措施，从而为科学、客观考核提供有力的保障。（四）发挥绩效管理最大效能，必须严格兑现考核结果，充分发挥绩效管理的综合效能。要大胆探索，不断丰富考核结果兑现的载体，动真的，干实的，来硬的，以期收到良好的综合效应。在与经济待遇挂钩方面，要把各二级单位民警绩效工资集中由县局统一管理，每月根据各单位上报的绩效考核单，将绩效工资直接通过民警工资存折发放，既可避免有的单位在绩效考核中弄虚作假，又可避免少数单位拖欠民警绩效考核工资，确保与工资挂钩到位。同时，要坚持将考核结果与评先表模、立功受奖、年度公务员评定等挂钩，让实干民警不仅得实惠，而且得荣誉，使其名利双收。在与队伍管理挂钩方面，要切实落实离岗培训、末位调整等有效的队伍管理措施，使其成为兑现绩效考核的有效载体，促进绩效管理综合效能的发挥。
热心网友
时间：2023-10-23 03:59
，搞绩效管理是搞窝里斗，自己争自己的钱，存在抵触情绪；有的民警认为原本工资收入就不高，不应该把*性工资作为绩效工资来兑现，应在*性工资以外兑现，存在埋怨情绪；有的民警因年龄大、或业务素质差、或所辖责任区经济相对落后等原因，认为各方面自己不占优势，虽然工作忙忙碌碌，在绩效考核中经常位居中下位次，久而久之，对自己缺乏信心，存在悲观情绪；有的民警对实行绩效管理持无所谓态度，认为搞也行，不搞也可，从经济利益上对其触动仍然不大，存在散漫情绪。二是考核内容不够科学，影响引导效能发挥。在制定考核目标及标准时，我们经过深入的调查研究，大部分内容和标准是合理、准确的,但由于根据不断变化的实际情况调整、补充考核内容及标准不够及时，易出现重点不突出、分布不合理、标准过高等问题，影响其导向性、可考性、合理性、竞争性、激励性功能的发挥。有时片面强调考核目标的全面性,考核内容分得太细,分值过散,侦查破案、打击处理、治安防控等重点工作不突出，考核时拉不开档次,削弱了绩效考核的竞争性和激励性；有时分值分布不合理，有些工作本末倒置，没有起到应有的导向作用，如在推行绩效管理之初，实行队伍管理、业务工作双百分考核，导致队伍管理形式化，甚至出现破一起重大刑事案件没有写一篇宣传报道分值高的现象，没有发挥队伍管理促进业务工作的应有作用；有时标准设置过高，跳起来摘不到桃子，易挫伤民警的工作积极性，甚至还会出现为完成工作任务而弄虚作假的行为。有的考核内容不具有可考性，只重考核过程，而不重考核结果，导致有些单位考核时基本上都是直接得基分，成为摆设项目。三是考核方式不够完善，影响督导效能发挥。考评是绩效管理的关键，若不能做公开公正，既影响到绩效管理的激励、督导功能，又直接影响到绩效管理的生命力。在绩效考核中易出现以下问题：其一，考核的方式单一。如在推行绩效管理中，逐级都成立了绩效考核办公室（或考评小组），但各级考核特别是基层单位考评民警时，个别单位主要采取听民警自述、查看工作台帐等闭门考核方式进行，而运用现场抽查、群众评议等动态考核方式不够，从而导致考核结果不能如实反映民警的工作绩效，不易发现工作中存在的薄弱环节，影响绩效考核的督导功能。其二，考核弄虚作假。少数基层单位特别是人员少的单位，认为人少好管理，不必要实行绩效考核，没有落实日常考核，而在上级检查、督办时，制造虚假绩效考核台帐予以应付。其三，考核结果不够公开，对民警缺乏应有的促动作用。四是结果运用不够落实，影响整体效能发挥。绩效管理要求考核结果与民警的工资待遇、*待遇挂钩、与队伍管理相结合，但在实际操作中，受多方面的影响，易出现兑现考核结果的载体不多、运用不落实的问题。其一，经费管理机制是否科学影响考核结果的运用。没有实行经费包干保障机制以前，我局除局直科室以外其他单位民警的绩效工资由各单位自行发放，极少数单位考核不落实，搞平均主义，绩效考核结果和绩效工资兑现成了两张皮，甚至出现拖欠民警绩效工资的现象。其二，人事制度改革影响考核结果的运用。受多种因素影响，我局新一届领导班子到任以前，全局民警近5年未做过调整，考核结果虽然能与评先表模、立功受奖、年度公务员评定等*待遇挂钩，但与干部任免、人事变动挂钩却无从谈起，影响了相当部分民警的积极性。其三，队伍管理措施是否落实影响考核结果的运用。在以前的三项教育中离岗培训、末位调整等队伍管理措施落实较好，但后来坚持不够，导致考核结果与队伍管理挂钩的载体不多，影响了绩效管理整体功效的发挥。二、对深化绩效管理的几点思考（一）发挥绩效管理的最大效能，必须统一全警思想认识，切实增强优胜劣汰、争先进位的意识。绩效管理是根据控制论、信息论、系统论、激励论原理，受现代企业成功管理经验启示，结合*工作实际，探索推行的一项新型*队伍管理长效机制，具有可行性、科学性。几年来的实践证明：实行绩效管理较好地解决了民警干多干少、干与不干一个样的弊端，较好地解决了民警综合素质不强、办案质量不高的顽症；较好地解决了*机关的四难、四粗和队伍形象不佳、服务群众意识淡薄的难题，较好地解决了*机关打防管建工作发展不平衡、不到位和基层基础工作不愿抓、不愿管的问题，并得到各级*机关的认同。同时，我国当前正处于人民内部矛盾凸现、刑事犯罪高发、对敌斗争复杂的时期，正处在全面建设小康社会、大力构建和谐社会的关键时期，*工作任务繁重而艰巨，面对新形势、新任务对*工作提出的新要求、新挑战，单纯地靠领导派工、靠空洞说教、靠民警觉悟来推动工作发展、确保工作效果的方式，已远远不能适应现代社会发展的需要，必须大力推行绩效管理机制，促进队伍内部良性竞争，形成以机制推动工作的良好格局。为此，要采取多种形式，教育广大民警确立凭实力、凭才智、凭实绩发展自己、提高自己的观念，克服消极畏难、无所作为的思想，坚定信心，主动适应，积极投身到*工作的改革行列之中。（二）发挥绩效管理的最大效能，必须科学制定考核标准，确保目标的导向性、合理性、激励性功能。要依据各警种、各单位的工作职责，结合不同时期的业务工作和队伍建设情况及阶段性的工作中心，综合目标的导向性、可考性、合理性、竞争性、激励性功能，精心研制考核内容和设定分数，尽量使其内容全面且重点突出，分数合理且具有导向作用。制定标准时，要领导分层次、单位按警种、个人论岗位，分别制定绩效考核标准，以岗定责、以责定标，综合定分，用目标作手段规范民警工作，以分数为杠杆撬动单位整机运转。如对派出所责任区民警的工作职责和任务设定后，要结合辖区实际情况，考虑到人口分布、地理环境、治安状况、民警职责等诸方面的因素，科学确定考核标准，设定不同的分值。并根据不同时期的工作重点、新的要求等可变因素，充实、删除有关考核内容，调整考核分值，充分发挥考核内容分值的导向作用，使民警依据考核方案安排自己的工作。在对局领导抓队伍建设的考核中，实行一岗双责，既管队伍、又管业务，既管线，又包片。分管单位民警发生违法违纪问题，要倒查追究局领导检查、督导失职责任，同时倒查追究基层单位领导教育管理不力、失察失控责任，督导领导真抓真管、敢抓敢管、严抓严管、善抓善管。（三）发挥绩效管理最大效能，必须建立科学考核方式，保障考核公开、公平、公正。要坚持公开、透明的原则，按照个人自查、考核讲评、领导审批、兑现公布四个程序进行，由个人先对本月的工作进行自查总结，填写自查表，考核小组根据民警自查情况，采取听(民警自述和群众评说)、看(日志、台帐)、查(现场抽查和考查)、评(全体民警会议上讲评)的方式严格考核，并将考核结果公布上墙，做到民主、公正、公开，使民警清楚地知道自己哪些工作做得好，哪些工作做得差，使之互相交流、相互促进、共同提高。为确保考核见实点、求实效、促实绩，使之健康有序地实施，必须坚持绩效考核与思想*工作同抓，与探索完善配套机制同步，把民警*理论学习、纪律作风建设、职业道德修养、遵纪守法情况等纳入绩效考核，以民警*素质的提高促进绩效考核的健康运行，既有效调动民警工作积极性，又有效预防民警为完成目标而挖空心思挣分数、捞奖金、争名利。要建立基础登记台帐，制作民警考勤、考纪、考绩表册，健全民警个人实绩档案等措施，从而为科学、客观考核提供有力的保障。（四）发挥绩效管理最大效能，必须严格兑现考核结果，充分发挥绩效管理的综合效能。要大胆探索，不断丰富考核结果兑现的载体，动真的，干实的，来硬的，以期收到良好的综合效应。在与经济待遇挂钩方面，要把各二级单位民警绩效工资集中由县局统一管理，每月根据各单位上报的绩效考核单，将绩效工资直接通过民警工资存折发放，既可避免有的单位在绩效考核中弄虚作假，又可避免少数单位拖欠民警绩效考核工资，确保与工资挂钩到位。同时，要坚持将考核结果与评先表模、立功受奖、年度公务员评定等挂钩，让实干民警不仅得实惠，而且得荣誉，使其名利双收。在与队伍管理挂钩方面，要切实落实离岗培训、末位调整等有效的队伍管理措施，使其成为兑现绩效考核的有效载体，促进绩效管理综合效能的发挥。
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时间：2023-10-23 03:59
，搞绩效管理是搞窝里斗，自己争自己的钱，存在抵触情绪；有的民警认为原本工资收入就不高，不应该把*性工资作为绩效工资来兑现，应在*性工资以外兑现，存在埋怨情绪；有的民警因年龄大、或业务素质差、或所辖责任区经济相对落后等原因，认为各方面自己不占优势，虽然工作忙忙碌碌，在绩效考核中经常位居中下位次，久而久之，对自己缺乏信心，存在悲观情绪；有的民警对实行绩效管理持无所谓态度，认为搞也行，不搞也可，从经济利益上对其触动仍然不大，存在散漫情绪。二是考核内容不够科学，影响引导效能发挥。在制定考核目标及标准时，我们经过深入的调查研究，大部分内容和标准是合理、准确的,但由于根据不断变化的实际情况调整、补充考核内容及标准不够及时，易出现重点不突出、分布不合理、标准过高等问题，影响其导向性、可考性、合理性、竞争性、激励性功能的发挥。有时片面强调考核目标的全面性,考核内容分得太细,分值过散,侦查破案、打击处理、治安防控等重点工作不突出，考核时拉不开档次,削弱了绩效考核的竞争性和激励性；有时分值分布不合理，有些工作本末倒置，没有起到应有的导向作用，如在推行绩效管理之初，实行队伍管理、业务工作双百分考核，导致队伍管理形式化，甚至出现破一起重大刑事案件没有写一篇宣传报道分值高的现象，没有发挥队伍管理促进业务工作的应有作用；有时标准设置过高，跳起来摘不到桃子，易挫伤民警的工作积极性，甚至还会出现为完成工作任务而弄虚作假的行为。有的考核内容不具有可考性，只重考核过程，而不重考核结果，导致有些单位考核时基本上都是直接得基分，成为摆设项目。三是考核方式不够完善，影响督导效能发挥。考评是绩效管理的关键，若不能做公开公正，既影响到绩效管理的激励、督导功能，又直接影响到绩效管理的生命力。在绩效考核中易出现以下问题：其一，考核的方式单一。如在推行绩效管理中，逐级都成立了绩效考核办公室（或考评小组），但各级考核特别是基层单位考评民警时，个别单位主要采取听民警自述、查看工作台帐等闭门考核方式进行，而运用现场抽查、群众评议等动态考核方式不够，从而导致考核结果不能如实反映民警的工作绩效，不易发现工作中存在的薄弱环节，影响绩效考核的督导功能。其二，考核弄虚作假。少数基层单位特别是人员少的单位，认为人少好管理，不必要实行绩效考核，没有落实日常考核，而在上级检查、督办时，制造虚假绩效考核台帐予以应付。其三，考核结果不够公开，对民警缺乏应有的促动作用。四是结果运用不够落实，影响整体效能发挥。绩效管理要求考核结果与民警的工资待遇、*待遇挂钩、与队伍管理相结合，但在实际操作中，受多方面的影响，易出现兑现考核结果的载体不多、运用不落实的问题。其一，经费管理机制是否科学影响考核结果的运用。没有实行经费包干保障机制以前，我局除局直科室以外其他单位民警的绩效工资由各单位自行发放，极少数单位考核不落实，搞平均主义，绩效考核结果和绩效工资兑现成了两张皮，甚至出现拖欠民警绩效工资的现象。其二，人事制度改革影响考核结果的运用。受多种因素影响，我局新一届领导班子到任以前，全局民警近5年未做过调整，考核结果虽然能与评先表模、立功受奖、年度公务员评定等*待遇挂钩，但与干部任免、人事变动挂钩却无从谈起，影响了相当部分民警的积极性。其三，队伍管理措施是否落实影响考核结果的运用。在以前的三项教育中离岗培训、末位调整等队伍管理措施落实较好，但后来坚持不够，导致考核结果与队伍管理挂钩的载体不多，影响了绩效管理整体功效的发挥。二、对深化绩效管理的几点思考（一）发挥绩效管理的最大效能，必须统一全警思想认识，切实增强优胜劣汰、争先进位的意识。绩效管理是根据控制论、信息论、系统论、激励论原理，受现代企业成功管理经验启示，结合*工作实际，探索推行的一项新型*队伍管理长效机制，具有可行性、科学性。几年来的实践证明：实行绩效管理较好地解决了民警干多干少、干与不干一个样的弊端，较好地解决了民警综合素质不强、办案质量不高的顽症；较好地解决了*机关的四难、四粗和队伍形象不佳、服务群众意识淡薄的难题，较好地解决了*机关打防管建工作发展不平衡、不到位和基层基础工作不愿抓、不愿管的问题，并得到各级*机关的认同。同时，我国当前正处于人民内部矛盾凸现、刑事犯罪高发、对敌斗争复杂的时期，正处在全面建设小康社会、大力构建和谐社会的关键时期，*工作任务繁重而艰巨，面对新形势、新任务对*工作提出的新要求、新挑战，单纯地靠领导派工、靠空洞说教、靠民警觉悟来推动工作发展、确保工作效果的方式，已远远不能适应现代社会发展的需要，必须大力推行绩效管理机制，促进队伍内部良性竞争，形成以机制推动工作的良好格局。为此，要采取多种形式，教育广大民警确立凭实力、凭才智、凭实绩发展自己、提高自己的观念，克服消极畏难、无所作为的思想，坚定信心，主动适应，积极投身到*工作的改革行列之中。（二）发挥绩效管理的最大效能，必须科学制定考核标准，确保目标的导向性、合理性、激励性功能。要依据各警种、各单位的工作职责，结合不同时期的业务工作和队伍建设情况及阶段性的工作中心，综合目标的导向性、可考性、合理性、竞争性、激励性功能，精心研制考核内容和设定分数，尽量使其内容全面且重点突出，分数合理且具有导向作用。制定标准时，要领导分层次、单位按警种、个人论岗位，分别制定绩效考核标准，以岗定责、以责定标，综合定分，用目标作手段规范民警工作，以分数为杠杆撬动单位整机运转。如对派出所责任区民警的工作职责和任务设定后，要结合辖区实际情况，考虑到人口分布、地理环境、治安状况、民警职责等诸方面的因素，科学确定考核标准，设定不同的分值。并根据不同时期的工作重点、新的要求等可变因素，充实、删除有关考核内容，调整考核分值，充分发挥考核内容分值的导向作用，使民警依据考核方案安排自己的工作。在对局领导抓队伍建设的考核中，实行一岗双责，既管队伍、又管业务，既管线，又包片。分管单位民警发生违法违纪问题，要倒查追究局领导检查、督导失职责任，同时倒查追究基层单位领导教育管理不力、失察失控责任，督导领导真抓真管、敢抓敢管、严抓严管、善抓善管。（三）发挥绩效管理最大效能，必须建立科学考核方式，保障考核公开、公平、公正。要坚持公开、透明的原则，按照个人自查、考核讲评、领导审批、兑现公布四个程序进行，由个人先对本月的工作进行自查总结，填写自查表，考核小组根据民警自查情况，采取听(民警自述和群众评说)、看(日志、台帐)、查(现场抽查和考查)、评(全体民警会议上讲评)的方式严格考核，并将考核结果公布上墙，做到民主、公正、公开，使民警清楚地知道自己哪些工作做得好，哪些工作做得差，使之互相交流、相互促进、共同提高。为确保考核见实点、求实效、促实绩，使之健康有序地实施，必须坚持绩效考核与思想*工作同抓，与探索完善配套机制同步，把民警*理论学习、纪律作风建设、职业道德修养、遵纪守法情况等纳入绩效考核，以民警*素质的提高促进绩效考核的健康运行，既有效调动民警工作积极性，又有效预防民警为完成目标而挖空心思挣分数、捞奖金、争名利。要建立基础登记台帐，制作民警考勤、考纪、考绩表册，健全民警个人实绩档案等措施，从而为科学、客观考核提供有力的保障。（四）发挥绩效管理最大效能，必须严格兑现考核结果，充分发挥绩效管理的综合效能。要大胆探索，不断丰富考核结果兑现的载体，动真的，干实的，来硬的，以期收到良好的综合效应。在与经济待遇挂钩方面，要把各二级单位民警绩效工资集中由县局统一管理，每月根据各单位上报的绩效考核单，将绩效工资直接通过民警工资存折发放，既可避免有的单位在绩效考核中弄虚作假，又可避免少数单位拖欠民警绩效考核工资，确保与工资挂钩到位。同时，要坚持将考核结果与评先表模、立功受奖、年度公务员评定等挂钩，让实干民警不仅得实惠，而且得荣誉，使其名利双收。在与队伍管理挂钩方面，要切实落实离岗培训、末位调整等有效的队伍管理措施，使其成为兑现绩效考核的有效载体，促进绩效管理综合效能的发挥。
