如何制定项目计划?
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发布时间：2023-02-11 11:49
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时间：2023-02-07 22:31
1、明确你的目标
在制定计划之前，你首先要清楚的知道自己希望工作达到的目标是什么。最好能够精确的定义你的目标，这个定义要包括时间标准、最终目的、实现效果等要素，比如：在一个月之内完成客户的第一阶段需求，并得到客户的好评；或者：在两周之内看完《***》这本书，并且写出一篇高质量的读后感。要记住，如果你的目标不明确的话，那么什么样的计划都帮不了你，因为你根本不知道自己想要什么。而且，目标不明确的你，制定出来的计划也不具有可实施性和可度量性（关于可实施性和可度量性将在下面解释）。
2、确定完成你的目标可以分成几步
好了，现在你已经明确了自己的目标了，可是这样就可以开始做计划了吗？可能你已经发现了，只有一个明确的目标是不行的，因为它看起来好像离你很远，尤其是当你在制定一个长期计划的时候，这种感觉会很明显。对于一个大目标，一般是不容易把握从开始到实现它的整个过程的，所以，你得把这个大家伙切分一下，把它分成几个小部分。比如上面的那个例子：在一个月之内完成客户的第一阶段需求，并得到客户的好评。可以这样把它分成几步
用一个星期的时间做前期的设计
用两个星期的时间来实现前面的设计
用剩下的时间来做小幅度的修改和完善
好了，分成了几个步骤之后我们再来看一看，现在离我们最近的那一步是：用一个星期的时间做前期的设计。嗯，好像这个就比较容易把握了。对吧？
3、细化你的计划
你已经成功的把你的计划分成几个小步骤了吗？光这样还不够，只做了步骤的切分还不足以让你的计划完全可以实现。下面我们来讨论制定计划过程中的核心内容：可实施性和可度量性。先来看看这两个术语的意思：
你的计划中的一个任务是可实施的，指的是这个任务有着明确的定义，这包括了该任务的实现条件、实施者、需要的时间、最终的效果。比如：在前期设计完成的前提下，由小李把第一个模块实现，要求时间是三天，实现后的模块的功能包括……。这就是一个可实施的任务。而：三天之内实现第一个模块，就不是一个可实施的任务。
你的计划中的一个步骤是可度量的，指的是这个任务的目标有一定的量化指标，可以衡量你的计划是否实现了。比如说你在制定一个写作计划，那么：在一个月之内写出三篇关于领导艺术的文章，就是一个可度量的任务，而：在一个月之内写几篇关于领导艺术的文章，就不是。
好了，了解了什么是可实施性和可度量性之后，我们就可以开始细化我们的计划了。拿出你刚才划分好步骤的计划书，把每一个步骤细化为一系列的可实施和可度量的任务。这样，你就拥有了一个列表，这个列表上有一个总体目标，有几个比较大的步骤，有很多的可实施和可度量的细化的任务。如果你已经做到了这一步，那就继续看下面吧。
4、为你的计划打上时间戳
你的计划书是不是已经初见模样了呢？可是你还缺点东西，那就是每一个细化任务的时间戳。注意，这个时间戳和前面的每一个任务的完成时间可不是一个概念。完成时间是一个时间段，比如：三天。而时间戳是一个绝对时间：比如：11月20日晚八点。好了，明白了这一点，现在就开始给你的计划打上时间戳吧。这一步是比较难的。因为各个任务之间可能存在着一定的依赖关系，而且它们还有可能有交替、重叠等情况。而这些具体的情况，往往是因人而异，因目标而异的。所以没有一种通用的办法来安排你的时间戳。不过也别气馁，有一个比较不错的办法：你可以按照项目的进度，一天一天的往后安排，虽然即使这样做要想很合理的安排时间戳依然是一个不容易的任务，但至少你有了一个线索。
好了，把时间戳加到你的任务列表上吧。
5、建立追踪机制
嗯。......>>
问题二：如何制定项目战略计划 什么是项目战略计划 项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后，为目标的达成而确定的总体路线和方法。也就是说，战略计划实际上是一个总体的路线。 项目要实现组织的目标和项目目标，这个目标由项目的干系人决定。项目的干系人包括项目的委托人、项目的客户、项目的团队、项目的成员，他们对项目的动机，对项目的看法都影响着项目目标的达成。因此，在发展一个项目之前，首先要对干系人的情况有一个基本的了解和分析，其中包括对历史信息的了解，对未来的一些预测，对组织和环境因素的分析。 项目管理工作讲究工作要有一个规章制度，项目要制订计划，并把这个计划作为一个规范或程序。在制订项目计划之前，首先要有一个项目的战略计划。项目管理流程――刘易斯16步管理模型 16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想 。 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。战略的确立。就是确定具体的战略、目标。 制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。 项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。 监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。_ 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。 _对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。_结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。 项目战略计划的内容 项目战略是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的,是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是基于项目管理思路制订的一个总体计划。 项目战略不是单一的项目管理，它包括如何进行风险管理，如何进行团队建设，如何进行项目实施当中的关键问题，这些都是在制订项目战略阶段要解决的问题。1.制订SMART目标 制订的目标应该能够满足企业、项目干系人，或者一些利害关系者、企业的股东。通常在目标制订的时候，要制订一个SMART目标。uS，指具体、明确。目标一定要具体、明确。uM，指能够衡量、能够测量。uA，指适当。目标要制订得比较......>>
问题三：请问如何制定一个完美的项目计划 项目成功的重要因素之一就是有一个良好的项目计划。制订一个清晰的项目计划需要很多时间，有的项目经理可能会冒险跨过这一阶段直接进入执行阶段。但事先为路线做过准备的旅行者到达目的地总会更快更容易一些。同样花一些时间制订一个清晰的项目计划的项目经理也会更快地实现目标。 下面笔者将给出制定项目计划的六个步骤。这六个步骤可以给项目经理提供路线图，同时也是项目经理在管理整个计划的过程中不可或缺的交流和控制工具。本文转自项目管理者联盟 第一步：明确项目计划的主要组成成分 “项目计划”可以说项目管理中最难理解的一个术语。它不是一个固定的计划，而是在整个计划过程中都可以改变的一系列生动的文件。像路线图一样，项目计划给出了整个计划的前进方向。项目经理又跟旅行者差不多，得决定计划的进程，从项目管理角度来讲就是制定一个项目计划。司机开车时会赶上修路或者改路的情况，与此相似，项目经理也得根据情况变化修改项目进程 对项目计划最常见的误解是把计划等同于时间表，而时间表实际上只是整个计划的一部分。项目计划是整个筹划过程中最主要的工作成果，它包括筹划阶段的所有文件。比如说，建一个新办公室的项目计划就不仅包括了建设涉及的相关细节、预算、时间表等；而且包括项目可能存在的危险、质量度量的标准、可能给环境带来的影响等。 项目计划通常包括基准线、基准管理计划和其他筹划过程中的成果等组成成分。项目管理者联盟文章，深入探讨。 因为我们用它来评价整个计划的实施情况，所以基准线有时也被称为绩效标准。基线基准是确定项目范围、时间表和成本的已被证实了的出发点。它们是整个项目计划的基础，并且可以帮助判断这个计划是不是运行良好。 基准管理计划是提供一些在执行项目计划时处理各种变量的文件；而其他筹划过程中的成果则包括风险管理计划、质量计划、采购计划、职工计划和交流计划等。 第二步：明确角色和职责 确定利益相关方相当困难，尤其是那些大型的、风险高、又有着重大影响的项目的利益相关方，他们不仅对工程本身感兴趣，对工程可能带来的收益更感兴趣。不同各方可能会有冲突的日程安排和彼此矛盾的要求，而且还会在要谁加入这个项目的问题上产生分歧。 项目管理者联盟文章，深入探讨。 比如说，正在修建新的办公大楼的市政参议会的股东名单跟某家工程咨询公司的股东名单就可能不一样。前者的名单一定包括想建办公大厦的开发商、建办公楼的工程公司、更想要一个城市花园的市民、研究可能带来的环境影响的顾问、市政参议会等等。工程公司的名单就短得多。项目经理需要搞清楚和确定的是：谁负责什么事情，还有各利益相关方都要做的决定是什么。 第三步：编制范围表 范围表（scopestatement）可能是项目计划中最重要的文件。它不仅可以使利益相关方就这个项目计划达成共识，是利益相关方和赞助商同意补偿购入的基础，而且还可以降低沟通失败的可能性。这份文件通常会随着计划的实施而做相应的调整和改变。
报表范围包括商业需求和商业问题的项目目标；完成项目的好处和项目评价标准：跟该项目大小及特点相关的方法和其他组成部分。它可以看作是项目经理和赞助商之间的合同，只有赞助商同意了才能改变。 第四步：按项目计划的基准操作 这个步骤包括范围基线和进度、成本基准。 可交付成果在范围说明中被确认了以后，他们需要置入工作分解结构中。范围基线包括这个项目涉及的所有可交付成果，因此还要确定他们是否全部完成。可交付成果是全面的，比如说盖一座楼，就包括建筑本身的一系列成果，还有相关的影响调查、优点长处以及景观美化方案等。 而制定进度和成本基准基线则需要以下8个步骤 1.在范围基线里......>>
问题四：如何有效的制定项目计划 首先制定一个完整的工作计划。
然后可以把这个计划分为几个部分，每个部分规定好起始时间。
再把每一部分详细编制上具体的步骤，每一步骤规定上具体的时间。
最后需要的是毅力与恒心，以及随时观察外界的变化，看是否影响项目的进展。
问题五：如何制定和编写软件项目计划 使用Project软件的最大目的是编制计划与跟踪计划，而且为了能够精细化的跟踪计划的变化过程，计划的科学合理的编制是前提条件。在一般的项目管理要求中，也许不会要求上述计划全部编制出来，但是最起码的进度计划、资源计划、成本计划是在大多数项目管理要求中被提到的。用Project软件便可以很方便的帮助您编制出上述三个计划。本文介绍大致的计划编排顺序，详细的步骤和技巧请参考本网站其他的条目信息。进度计划编制顺序：2，做任务分解（WBS），就是把你项目分解成一系列需要完成的任务，这些任务是按照某种层次结构来划分的，所以叫WBS（work breakdown structure）。在分解的过程中可以进行升降机操作。3，设置任务的工期，每个任务需要执行的时间跨度是多大，注意不是工作量，是时间周期。4，设置任务之间的逻辑关系，尽量不要手工的设置任务的开始时间或者完成时间，而应该让Project根据任务的逻辑关系来自动安排时间，以便检查我们的计划是否合理。5，寻找出关键路径，关键路径对于计划的监控尤为重要，如果关键路径不能够正确完整的展现，说明计划编制的有问题，并且对将来的监控会带来很大的困难。6，进度计划的优化与调整。费用计划的编排顺序：1，建立资源信息，包括人力资源、设备资源、材料资源、成本资源等信息2，分配资源到任务上，可以给一个任务分一个资源，可以批量分配3，查看分配是否出现冲突，如果出现冲突进行调整4，资源计划的优化与调整成本计划的编排顺序：1，设置成本资源的类型，也就是费用的科目，例如差旅费、交通费等等2，将成本资源分配到任务上，由Project自动计算出每个摘要任务、阶段、项目的总体费用3，进行成本计划的优化述三种计划编制完成后，需要进行整体优化调整。
问题六：如何制定项目执行计划 在设计和实施高级工程项目,例如先进的仿真培训系统时,需要精心地策划和良好的沟通。如下为一则成功范例。工程项目份理中涉及的绍写:八日〕:设计许可任日〕:工程采购建设FAT:工厂验收测试阵匡口:前期工程设计日M:人机界面民:国际电工组织沁协C:主自动化承包商团S:操作培训仿真系统户旧:过程及仪器装设系统图只峪:过程自动化系统贫尸:标准操作流程在较大的上游油&气项目中,加入仿真培训系统(O丁S)已成为一种趋势。为了充操作培训仿真界面示例分挖掘此项技术的益处,O丁S的开发应及早进行,在设备开工之前完成对操作员的培训,并辅助过程及操作性能的研究。但其早期开发充满了挑战,尤其是在设计和实施这种高级工程项目时。 一份详细的项目执行计划是必不可少的。高仿真度的OTS通常集成在用于控制新设备的同一过程自动化系统(队S)的软硬件之中。因此,队S的安装启用必须尽快完成,通常比设备工程及建设进度表所要求的时间节点还要大幅提前。于是,O丁S计划表因其对工程采购和建设(印C)进度表的联动影响,而推动队S开发进度OTS利益主体的职班和风险关系必须在项目初期就确定下来。表的进展。
问题七：如何制定和执行项目进度计划 项目经理是必须建立一个进度表并相信它的人。在许多情况下，项目经理拥有从头开始建立进度表的专业知识。但是，随着项目变得越来越复杂，他可能并不具备完全靠自己建立进度表的能力。当你并不知晓建立进度表需要的所有信息时，你可以应用许多技巧。 使用一个先前就有的工作计划
项目经理以前可能没有管理过类似的进度表，但组织中的其他人可能有过这种经历。如果你的组织保存了以前的项目进度表，你可能能够从中找到一个相似的进度表。这将帮助你建立一个现实的项目进度表。
使用一个项目模板
你所在的组织可能没有保存以前的进度表，但你可以使用进度表模板。例如，你可能拥有重复开发、软件包执行、研究员项目等项目的进度表模板。这些模板将为你的项目的80%的行动提供指导，稍微进行一些修改就能够加以利用。
建立一个草案并将它分发给股东
在这个方法中，项目经理首先尽可能完善地建立一个项目进度表草案。其中可能存在许多漏洞，修复这些漏洞可能会让项目经理感到难堪。进度表草案完成后，就把它分发给项目团队和其他股东，请他们提供反馈意见。这些股东将能够修复进度表中遗漏的问题并确定最终工作计划的合理性。在审查过程中，可能会增加、修改或删除工作。项目经理接受反馈并把它们结合到进度表中，然后用它来推动项目执行。这种方法可建立一个非常完善的进度表，并获得股东的反馈和认同。
通过股东直接参与建立WBS和进度表
在这个方法中，进度表实际上是通过与项目团队成员和其他股东召开一次或多次会议制定出来的。每个人看待项目的角度可能各不相同，但最终的进度表可以与所有人达成共识而制定出来。这种方法的优势在于，在建立进度表的过程中有股东的积极参与。
项目经理需要自行解决问题
不管以何种方法制定进度表，项目经理必须为最终结果承担责任。如果项目经理声称自己不了解所有细节，因而不应该承担应负的责任，这样可不太好。如果项目经理不知道完成项目所需的一切特定的工作，他必须找到缩短这种差距的最佳办法。他必须自行解决面临的问题并为结果负责。
问题八：项目计划的原则 项目计划作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用，因此在制定过程中要按照项目总目标、总计划进行详细计划。计划文件经批准后作为项目的工作指南。因此，在项目计划制订过程中一般应遵循以下六个原则：（1）目的性。任何项目都是一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现展开的。在制定计划时，首先必须分析目标，弄清任务。因此项目计划具有目的性。（2）系统性。项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关．从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。（3）经济性。项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。所以在计划中必须提出多种方案进行优化分析。（4）动态性。这是由项目的寿命周期所决定的。一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境。（5）相关性。项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何子计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。（6）职能性。项目计划的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。
问题九：项目编制的计划应包括哪些内容? (l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。
(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。
问题十：如何制定项目执行计划 在设计和实施高级工程项目,例如先进的仿真培训系统时,需要精心地策划和良好的沟通。如下为一则成功范例。工程项目份理中涉及的绍写:八日〕:设计许可任日〕:工程采购建设FAT:工厂验收测试阵匡口:前期工程设计日M:人机界面民:国际电工组织沁协C:主自动化承包商团S:操作培训仿真系统户旧:过程及仪器装设系统图只峪:过程自动化系统贫尸:标准操作流程在较大的上游油&气项目中,加入仿真培训系统(O丁S)已成为一种趋势。为了充操作培训仿真界面示例分挖掘此项技术的益处,O丁S的开发应及早进行,在设备开工之前完成对操作员的培训,并辅助过程及操作性能的研究。但其早期开发充满了挑战,尤其是在设计和实施这种高级工程项目时。 一份详细的项目执行计划是必不可少的。高仿真度的OTS通常集成在用于控制新设备的同一过程自动化系统(队S)的软硬件之中。因此,队S的安装启用必须尽快完成,通常比设备工程及建设进度表所要求的时间节点还要大幅提前。于是,O丁S计划表因其对工程采购和建设(印C)进度表的联动影响,而推动队S开发进度OTS利益主体的职班和风险关系必须在项目初期就确定下来。表的进展。
