新任经理如何应对“各种”下属?
发布网友
发布时间：2023-02-01 02:45
共1个回答
热心网友
时间：2023-06-27 01:12
一位成功的经理常常这样说：“对每一个特定的下属来说，我并不是最好的标准范例。我要做的是尽量了解每一个人，了解他们的性格，他们的动机，什么令他们消沉，什么又令他们积极。这样我就不会说错话且能发挥他们最大的潜能。”
公平并不意味着以相同的方式对待每一个人。
经理面对的最重要任务之一，就是要和下属在工作角色、工作目标和发展重点等预期上达成一致。这些预期随着时间应当进一步明确和具体。但是，经理不知道什么样的要求对下属还是合理的，更加不知道如何与下属协商社会契约问题，也不知道如何根据下属的多样性来分配他们的时间和精力——是关注最好的，还是公平对待每一个人？
在管理缺乏经验的下属时，经理觉得自己更像个真正的上司。许多经理认为缺乏经验的下属能够更快地做出反应，且容易管理，“他们几乎每样事都需要你的帮助”。但他们常常犯的错误，就是管理过度。随着时间推移，有些缺乏经验的下属开始慢慢刻意躲避他们，“我开始觉得我是在强迫他们做事情”；或者这些下属开始把所有事情都抛给经理。慢慢的，他们逐渐发现，为了帮助下属快速成长起来，就得允许员工犯一些错误，并让他们自己去解决。经理的工作是管理公司的运营风险，避免员工犯重大的错误。
资深的下属对新经理的抱怨主要集中在以下两个方面：一是经理不尊重下属，给予下属的自由度不够；二是经理对下属的关注度或关注的方式不对。即使对于最谦虚的资深员工来说，也需要一定的时间来适应新经理“告诉你做什么，怎么做”。但是新经理偏偏喜欢发号施令。有时新经理感到自己受到威胁，又会通过奋力反击来彰显自己的权威。而此时，转而询问他们的意见，就是一个更好的方法。
经验丰富的下属的另一个抱怨就是经理给予的关注度不够，把大部分时间都放到对公司贡献少的薄弱员工身上。实际上，他们只需要告诉自身下属公司的总体战略和目标，适时地肯定他们的业绩，给他们的工作提供必要的资源，最后帮助他们在未来有更好的发展就可以了。最关键的是，要帮助他们与时俱进。
这对新经理来说往往是最有压力的。与问题员工共事令人沮丧且倍感压力。新经理通常对处理问题员工的能力上、情感上花费的时间和精力严重估计不足。
新经理必须学会诊断绩效问题，并反馈给存在问题的下属，决定或是直接付诸行动，或是提高他们的业绩还是干脆将他们撤职。此外，他们对于管理存在问题的下属投入了很多感情，所以他们工作的一个重要方面是学习管理自己的情绪。而且，新经理对于问题下属心里想什么，怎么想的一头雾水，不能深切体会问题员工的感受，就不知道他们需要什么帮助。当然，提供反馈意味着准备好迎接冲突并解决冲突，但也绝对不能因为恐惧而避而不谈。
对于新经理来说，学习如何授权也许是他们管理下属绩效时面临的最大挑战。在经理与下属的互动交流中有一个永恒的主题：如何在适当授权和有效控制之间取得平衡。经理必须把握好“度”，给予下属一定的自由发挥空间。一般有三种主要因素制约了经理做出有效的授权：
第一个，很多经理没有意识到自己应该管人，而不是管理工作，没有意识到经理的工作是通过别人完成工作；第二个，是新经理的个人偏好。因为有成就感，所以常常回到既有经验中，亲力亲为做自己最擅长的业务；第三个，是个人的不安全感，经理不希望分享或削弱他们的权力。授权是对自我身份认同和自尊的一种威胁，意味着把自己的命运系于他人之手。其实这是可以理解的，作出授权决策需要从三方面考虑：能力、正直的品行、担当更大责任的进取心。因为此时的新经理不知道该信任谁，所以宁可选择谨慎一些。最终的授权往往是形势所迫，工作量大到自己不能独立完成，不得已去授权。在授权给谁，什么时候授权，授权什么的问题上往往不得其解。
逐渐的， 经理开始懂得运营自主权和管理自主权之间的区别，他们开始理解授权的两个基本准则：在下属的经营范围内制定战略和管理*的需要；根据上述的标准对下属的绩效进行监督和追踪的需要。 尽管经理对于什么时候应该干预下属的工作没有严格的规定，但他们确实有判断的标准，下属的行动是否和公司的总体目标保持一致。
