制定作战计划

发布网友发布时间：2023-05-15 01:46

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热心网友时间：2024-07-14 04:26

当我们在服务一个企业的时候，当我们围绕着价值开展工作的时候，我们会去到具体的团队，这个时候我们的战略是很重要的，包括我们采取的框架、方针、策略、路线、要去到的地方，如果用果实来形容团队的收获，这些东西决定了你能支持团队摘到什么样的果实。

企业的最小组成因子是人，大一点是团队，再大一点是团队组成的团队，也就是我们常见的组织架构里面的产品线或者事业部，更大一点是是产品线群或者事业群，最终是公司，还有可能由不同的子公司组成集团公司。我们的工作对手，根据公司对我们的定位不一样而不一样，而我，我接下来展开的层面，对于中大型公司而言是团队，对于中小型公司而言是事业部，对于小型公司而言，则是整个公司，我统称为团队。

当我们厘清工作对手，清晰工作范围之后，如何制定作战策略呢？我常用的框架如下：

从上图可以看出，在我们制定战略的时候，以干系人预期为始，也以干系人预期为终，为什么？第一，因为我们的工作自始至终都是在围绕干系人开展工作，干系人的预期，本质上就是我们的工作合约。有人可能会问，如果干系人的预期本身有问题怎么办，不同的干系人的预期有冲突怎么办？干系人的预期过高怎么办？没错，这都是我们可能会面临的问题，我的答案是这是我们需要做的工作里面很大一部分内容，如何给干系人创造觉察？如何支持他们自我拉伸？如何进行干系人的共识达成和意识校准？都是我们在后续工作的过程中的发力点。

那么问题来了，我们应该如何探索呢？访谈、观察、问卷、360访谈都是不错的方式，这里不赘述，后面我有会专门的篇章来讲如何做这些事情。

总的来说，干系人期望是后续一切工作的非常重要的一部分输入和基础，这一步的探索至关重要。

对于团队而言，始终在围绕如何打造高绩效团队开展工作，而团队在不同的状态下，对于高绩效的认知是不一样的，有可能团队清晰的知道，高绩效对于我们而言意味着什么？有可能团队当前还不够清晰，什么样的团队是高绩效团队。没有关系，万丈高楼从低起，我们从一小步开始，从先做一些有价值的事情开始。

不同的团队成员，不同的团队现状，不同的组织现状，会让团队处于不同的状态，我们需要根据团队不同的状态采取不一样的方针和路线。比如说，有的团队在当前可能因为面临巨大的外部压力而让自己的压力过载；有的团队每天疲于奔命的同时又无法交付；有的团队因为架构的原因形成了一道道的部门墙而让组织效能低下；有的团队因为工作方法落后而无法进行有效的跨越；有的团队领导每天在扑火而下属又觉得自己没有充分发挥价值，等等等等，都是我们可能实际面临的情况。

上述信息，都是来自我们本身的判断，那就意味着我们需要具备这样的判断能力，知道团队在当前状况下采用什么样的策略去开展工作，而这个判断，会影响我们后续方针、策略、路线。比如说对于疲于奔命的团队，是否需要梳理日常工作事项的优先级，保障高优先级高价值的事情先做；比如说部门墙严重的团队，我们是否要找到合适的点去进行团队共识；比如说外部压力大的团队，我们可以采取什么样的措施来缓解。

这一步实际上就是我们制定方针、路线、策略的第一步，为什么这里的描述是找到并确认，找到的意思是我们需要找到哪个点可以支持我们开展第一步工作，如果团队非常清楚知道自己下一步要去到哪里，那我们提供自己能提供的支持即可，如果团队在高压下已经进入迷茫和混沌的状态，那么我们需要根据自己的专业和嗅觉敏锐的感知到，团队当前需要在哪个点突破，为什么这个点适合？为什么这个点这么重要？确认的意思是说，当我们觉察到这个点之后，需要和对应的干系人特别是关键干系人进行确认，确保达成共识。

这个点非常重要，既是第一次真正面向价值输出的精准合约，也是拿到信任的第一步，这一次的准确度以及后续的成果，就是我们的投名状，对我们后续工作有着举足轻重的作用。

关于两种模式我不做赘述，交互学习模式是我的选择，在整体方案制定的过程中，通过充分的访谈工作拿到诉求，然后初步拟定路线之后，开始进行下一步沟通，循环这个过程，直到各个关键的干系人都达成一致，且在此过程中让关键的干系人介入进来，提供自己的建议个见解，并巧妙的融入到整体方案之中，最终在执行的过程中，便可以得道多助。

这里就就是具体的落地过程了，当方案确定之后，我们就确定了交付的方式，比如说实打实的做一个传统项目经理跑一个项目；比如说流程的梳理；比如说一次引导的工作坊；比如说一次团队教练；比如说一次培训；比如说一个新的框架的引入等等，我们要做的就是确保执行过程的质量和效率。

在我看来，这里的回顾分为两个部分。

第一个部分是团队的回顾，当我们执行完之后，需要对初衷、方案、过程、结果进行检核，检核和预期的匹配程度，给团队带来的价值，在这个过程中我们有收获什么，有学习到什么，对我们后面的工作有什么样的价值，在更大的系统视角来看有什么样的价值等等。

第二个部分是自己的回顾，检核在这个阶段，自己的表现，自己是否有真正支持到团队，自己有收获到什么，有学习到什么，对自己后面的工作有什么样的价值，在更大的系统视角来看还有什么样的价值等等。

总的来说，回顾的价值在于让我们不断的检视自身，确认自己和团队当前所处的位置和状态，然后更好的出发。

当我们第一次输出完成之后，需要再次进行干系人的预期检核，然后再进行后面的阶段，由此构建正向的工作回路和反馈回路，在不断的面向具体价值的交付过程中，和团队建立越来越深入的信任，为团队创造觉察，支持团队拉伸意识，在正能量的场域下螺旋扬升。

上述框架是一个起点，当我们能真正开始支持到团队和团队成员之后，要做的事情还有很多，比如探索高绩效模型、探索团队各角色各层级的能力模型、探索个人和团队在不同维度的连接等等，这些都是真正的达到个人和团队和组织共同成就和共舞的状态的基础。

支持个人创造幸福且成功的人生，支持团队不断向高绩效迈进，支持组织达成愿景和使命，是我的使命。