论企业兼并重组与集团化战略?
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发布时间：2023-04-22 22:46
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时间：2023-10-28 06:08
“战略”一词的定义是：一个组织在激烈的竞争环境中，为谋求其生存和发展，实现组织的使命和目标，而制定的带有长远性和全局性的关于组织的发展方向、前进道路和行动方案的谋划。
外向型、成长性民营建筑企业要在激烈的竞争中获得持续的发展，最终实现做强做大的目标，必须针对发展过程中的瓶颈问题找出相应的对策，制定企业的发展战略。根据国内外建筑业的发展趋势，结合南通四建在做强做大实践中积累的经验和遇到的现实瓶颈，在兼并战略与集团化战略方面我们提出以下设想：
兼并重组战略
兼并重组战略是指一个企业通过收购、兼并另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被兼并企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的战略。
企业兼并从19世纪末在西方迅速被企业界所采用，其对西方*公司的形成、经济的飞速发展起到了不可估量的推动作用。在我国，由于长期受计划经济的影响，这种发展战略并没有被很好采用。近年来，随着我国经济*改革和现代企业制度的推行，这一战略越来越受到我国企业界的重视。因为，在激烈的竞争环境中，企业只有不断地发展才能生存，通常情况下企业既可以通过内部投资获得发展，也可以通过兼并重组获得发展，但两者相比，兼并重组的效率更高，主要表现有以下几个方面：
1.兼并重组可以赢得发展先机。企业的经营与发展是处在一个动态的环境之中，在企业发展的同时，竞争对手也在谋求发展。因此，在发展过程中把握先机非常重要，必须尽可能抢在对手之前获取有利的地位。如果企业采用内部投资的方式，将会受到项目建设周期、资源获取及配置等方面的*，制约企业的发展速度，满足不了竞争和发展的需要；而通过兼并重组的方式，企业则可以在较短的时间内将规模做大，迅速提高竞争能力。尤其是在进入新的行业的情况下，谁先行一步，就可以取得原材料、渠道、声誉等方面的优势，在该行业迅速建立起领先者的地位，这一地位一旦确立，别的企业就很难取代。因此，兼并重组战略可以使企业把握时机，赢得先机，获取竞争优势。
2.兼并重组可以削弱行业和地区进入的壁垒。当企业进入一个新的行业和地区会遇到各种各样的壁垒，如：资金、技术、渠道、客户和经验等，这些壁垒不但增加了企业进入这一行业和地区的难度，而且提高了进入的成本和风险。如果企业采用兼并重组的战略，以被兼并企业作为进入该行业或该地区的一个基地，这样可以绕开这一系列的壁垒，以低成本和低风险迅速进入这一行业或地区，实现企业的快速扩张。此外，如企业兼并的是同行业的异地企业，则就绕过了地区壁垒，性质也由原来的“外地企业”变为“当地企业”，可以享受当地的一系列优惠*。
3.兼并重组可以降低企业发展风险。有时，企业进入某些行业还会受到规模的*，即企业进入这一行业必须达到一定的规模，如按这种要求去做，将会导致这一行业生产能力的过剩，引起其他企业的强烈抵制，产品价格也会随之降低。在这种情况下，如果需求再不能得到相应提高，这一行业的利润率会随之降低。而通过兼并重组的方式进入该行业，则不会导致生产能力的大幅增长，从而保证企业进入这一行业后仍有较大的利润空间。
4.兼并重组可以促进企业*经营的发展。目前，竞争全球化的格局已基本形成，*发展已成为经营的一个新趋势。但是，企业进入国外新市场将比进入国内新市场面临更多的困难，而对当地企业实施兼并重组战略，不但可以加快进入国外新市场的速度，而且可以利用被兼并企业原有的运作系统、经营条件、管理资源等，为企业今后的顺利发展奠定基础。另外，由于被兼并企业与该国经济具有紧密的融合性，所以兼并重组战略不会对该国经济产生太大的冲击，因此，*的*也较少，这些都有助于*经营的顺利发展。
目前，兼并重组在国际上已成为一种趋势，众多优势企业都是以这种方式来实现自身的更快扩张。同样，民营建筑企业如果单靠滚雪球式的自我发展，那么发展速度会很缓慢，也比较困难。想要在激烈的竞争中抢占先机，求得迅速发展，尽快实现做强做大的目标，就必须在自我发展的同时实施兼并重组战略。兼并重组战略的关键在于重组，重组的过程是形成新理念、建立新机制、培养新的企业文化的过程，也是充分发挥兼并企业的优势和优势互补的过程。在这里，“机制决定效率，理念决定发展，人才决定兴衰”。首先是机制重组。按照现代企业制度要求，帮助被兼并企业建立科学规范的法人治理结构。这里要遵循两条原则：一是以四建集团为“父本”，以控股对象的“母体”，杂交嫁接，优势互补；二是全面责任制，彻底市场化。由此，创新一套既适合市场规律又具有四建特色的企业机制。其次是理念重组。兼并重组必然有个适应和磨合的过程，要尽快把兼并企业的理念、文化和企业精神灌输到被兼并企业，形成新的理念，使企业焕发出蓬勃的生机和活力。第三是人才重组。重组是否成功，关键要看人才是否上得来、引得进、留得住、用得活。
南通四建为适应自身发展的需要，于2004年年初收购了通州市建筑设计院和通州市建筑工程质量检测中心，拓展了企业的经营范围和市场领域，在做强做大的道路上很快实现了从量变到质变的飞跃，成功地申报了建筑施工特级资质，企业的综合实力上了一个新台阶。南通四建在收购了通州市建筑设计院和通州市建筑工程质量检测中心后，把它们改制成公司控股的子公司——“通州市建筑设计院有限公司”和“通州市亿诚建设工程质量检测有限公司”，帮助他们将资质由原来的乙级升为甲级，同时对人事和管理制度进行企业化改革，使南通四建的管理理念、企业文化和企业精神灌输到被兼并企业，使被兼并企业融入南通四建，广大职工为能成为南通四建一员而感到高兴和自豪，自觉遵守和执行南通四建的有关制度和规定。南通四建已实现对被兼并企业从外延到内涵的真正兼并。
从南通四建做强做大的实践中，可以看出兼并重组能使企业迅速占领新的市场，规模和实力得到迅速提升，能在更高的层次参与市场竞争，在更大的程度上满足客户的需求。同时，兼并重组也是产业整合的有效手段，可改变产业组织结构小而全、小而散的局面。由此可见，兼并重组战略是企业谋求迅速发展的一个十分重要的战略，更是外向型、成长性民营建筑企业的首选发展战略。
集团化战略
集团化战略是指企业采用*公司结构体系，从事同一行业或多种行业的业务经营，以实现企业经营目标的一种战略。*公司都是独立的法人实体，母公司具有控股公司的性质，是子公司的股东，以投资者的身份对所属子公司进行参股或控股，各子公司实行独立经营、独立核算，*公司之间以资产为纽带，实行资本运作。集团化战略比较适合规模较大、跨产业经营的企业。
集团化战略有以下优点：（1）由于*公司之间以资产为纽带，实行资本运作，母公司可以不从事任何产业经营，通过投资或控股来控制子公司，以资本运作的方式将企业做强做大；（2）由于各子公司实行独立经营、独立核算、独立发展，互相的关联性较小，所以企业能有效地避免因某方面的失利而产生“全盘皆输”的局面，具有较好的成长性和稳定性。
我们以南通四建为例，来对集团化战略的可行性和实效性进行分析。南通四建为突破前述发展瓶颈，实现企业真正意义上的“做强做大”，实施了集团化战略，总体构想是在企业内部进行“裂变”，建立诸多独立法人的子公司，形成以投资、控股为纽带的*公司结构体系。
1.建立一级独立法人的专业化子公司。南通四建先后将下属电梯公司、机电公司、房地产公司、装饰装潢公司、市政公司、消防公司、建筑设计院、建筑工程质量检测中心等下属单位改制为独立法人的专业子公司。专业子公司实行自主经营、独立核算，以将该专业做专做精为目标。
2.建立独立法人的地区子公司。南通四建计划在市场所在地进行注册，成立具有一级施工资质的独立法人的地区子公司，使企业真正融入当地市场，实现企业的城市化；地区子公司建立后，将是企业在该地区的成本核算中心，人、财、物的调度中心和区域管理中心，同时也能有效提升管理层次，缩短管理半径，实现管理的扁平化；母公司对地区子公司进行控股，按照控股公司规范运作，子公司的法人代表和财务总监由母公司委派，子公司高管层的参股比例必须达到子公司总股本的40%以上，子公司法人代表和高管层先前在母公司的股权分红权也转入其所在的子公司，同时以股权奖励的方式代替现金激励。地区子公司的建立主要是通过企业内部“裂变”，即把公司所属的地区分公司建成独立法人子公司而实现的；而对企业不能直接进入的市场，则通过兼并该地区的企业将其股权结构进行调整，形成*公司结构体系。
集团化战略的实施，可以解决管理成本高、市场壁垒和地方保护难以打破等诸多制约企业进一步发展的瓶颈问题，使企业步入发展的快车道：
（1）专业子公司的成立，使企业把一定的资源投入到特定的产业和市场，有利于子公司以“做专做精”为目标，集中精力致力于该专业的经营和发展；实行独立经营、独立核算，则能让子公司在市场经济的大潮中接受磨练，提高经营水平和市场竞争力，做专做精做强本行业。
（2）地区子公司的成立，使企业突破了地区封锁和地区保护，实现了经营本土化，可以与当地企业在同一平台上进行竞争，承接高端建筑工程，这些工程较高的利润率也相应地会给企业带来较高的经济收益；同时，企业还能享受到当地*在税收等方面的优惠*，这也有利于提高企业的经济效益。
（3）地区子公司的成立，使企业成为地道的当地公司，有利于引进更多的当地高级人才，解决企业多年来高级人才缺乏和由于地域原因高级人才难以引进的难题，为企业向更高层次发展提供人才优势。
（4）地区子公司的成立，使企业实现了管理方式的变革，组织结构上采取了扁平的管理模式，这种管理模式减少了管理层次，缩短了管理半径，裁短了管理链条，从而降低了管理成本，提高了企业经济效益。
（5）子公司高管层人员除在子公司占有较大股份外，在母公司股权的分红权也转入其所在的子公司，使其的经济收入与子公司的利益捆得更紧；同时，由于他们在母公司股权的选举权仍在母公司，所以与母公司有着密不可分的利益关系；以股权奖励代替现金奖励，使公司有更多资金用于资本运作，方便资金周转。所有这些，都在很大程度上提高了子公司法人代表及高管层人员的工作责任心和对公司的忠诚度。
（6）子公司是独立的法人实体，独立承担法律责任，所以分散了整个企业的经营风险，避免了因一个事件而影响整个公司大局的不利局面的产生。这一点尤其体现在安全生产方面，新的《安全生产许可法》出台后，对安全生产提出了更高的要求，对发生安全事故的企业的制裁也更为严厉。南通四建将几万人的大企业“裂变”为诸多独立法人的子公司，就不会因为“一着不慎”而“满盘皆输”了。
（7）地区子公司成立后，企业实现了城市化，这有利于地区子公司的职工在当地安居乐业，所以在一定程度上提高了大家的工作积极性和整个员工队伍的稳定性，使他们能更好地为企业的发展作贡献。
从南通四建集团化战略的可行性和实效性的分析中，可以看出集团化战略确实可以解决许多制约外向型、成长性民营建筑企业发展的瓶颈问题，帮助企业跳出发展迟缓的怪圈，对企业实现真正意义上的做强做大起着十分关键的作用。由于各子公司独立经营，权力分散，母公司对子公司的控制力可能有所削弱，这就要求总公司对子公司的控股地位不动摇，必须全力做好重要决策和监督工作，这样才能保证集团化战略的顺利有效实施。
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