《流程圣经》的核心概念及工具
发布网友
发布时间：2023-04-14 14:19
共1个回答
热心网友
时间：2023-10-12 04:43
2、增进跨部门协同
3、提升企业运作效率
1、流程：设定好的一系列步骤，以生产产品或服务。可视为“价值链”，通过其对产品/服务的生产、交付过程的贡献来实现增值（主流程、管理类流程、支持类流程）。
2、关键业务问题CBI：战略成功至关重要的机会与挑战，往往与营业收入、利润和市场份额相关。
2、关键成功因素CSF：组织运营所处的外部环境中实现世界级绩效的关键变量，用于识别企业的核心流程。
3、核心流程：对CBI产生重大影响的流程。确定是否核心流程的一个最有力的依据是流程的当前成本；
4、流程改进管理计划：从确定CBI到流程改进项目全过程需要采取的所有行为。
5、关键流程问题CPI：连接目标流程与关键业务问题CBI的桥梁。
6、流程管理：是一套措施，确保对关键流程实施持续的监控与改进。
1、流程清单（流程资产） ：是一份组织主要流程的清单，是绘制流程概要图以及开发流程关系图的前提。
2、流程关系图（PRM） ：组织内主要工作流程间的投入-产出关系。有助于了解和显示业务运行的流程网络。明确所选定要优化的流程将影响其它哪些流程，及被其它哪些流程所影响。
3、职能关系图（FRM） ：描绘了组织中的职能（部门）及其相互的投入-产出关系。目的在于帮助分析、改进、设计组织的职能关系。
4、跨职能流程地图 ：是能呈现出跨职能间次序步骤的一幅图。反映了输入是如何转化为输出的，也展示出输入与输出的流向，及流程在组织中涉及的各职能。
5、衡量标准链 ：衡量标准链工作单是用于连接流程与子流程输出的工具。衡量标准链能帮助建立一个衡量标准系统，能满足故障解决标准。
7、跨职能角色/职责矩阵 ：有助于明确在一个流程里，哪些步骤涉及哪些部门来做。
8、实施战略矩阵： 针对每个建议，分析和开发可选的实施战略。
首先，我们来看一个商业通用的框架：一个组织就是一个处理系统①，它将各种资源投入②转化为以产品或服务为形态的产出③，提供给接收系统或市场④，它还以权益或股息的形式向股东⑤提供财务收益。组织收自己内部准则或内部反馈⑥所控制，但最终受其市场的反馈⑦所驱动。竞争⑧也吸收那些资源并提供产品或服务给市场。这个全本的商业剧情，在*、经济、文化环境大背景⑨下始终在往复上演。从组织内部看，是将各种投入转化为产品与服务的职能或子系统⑩，这些内部的职能或部门都与组织整体有着有着相同的系统特质。最后，组织拥有一套控制机制，即管理⑪——透过管理机制来解析和应对内外部反馈。由此，组织保持着和外部环境的动态平衡。
该系统视图可以描述任何一个组织。通过对系统的每个组成部分做“如果-那么”情景推演，就可以预期变革的方向和程度，并将变革植入组织战略之中。
然后，3层面框架展示了与绩效9变量相关的问题，这种绩效的系统观可以引导我们得出以下两个结论：
1、有效的绩效管理需要对绩效3层面的各层设定目标、优化设计、实施管理。
2、3层面之间是相互影响的。
3层面框架提供了一种洞察力，让我们洞悉许多组织变革和组织提升尝试所存在的缺陷。
本书中详细讲解的工具（ 组织制度、流程管理、人力绩效管理、测评体系 ），都是为帮助回答上述这些问题设计的。
1、项目定义 ：A、明确关键业务问题； B、了解问题对组织带来的经济影响； C、建立项目目标； D、定义项目范围； E、识别自己的客户，并定义自己或他人在分析过程中所要扮演的角色； F、根据限定条件、成功几率和项目价值做出一些推论。
2、制定项目计划： 计划项目的时间和安排，表明三层面分析中所需要的数据和数据源。
3、组织系统定义： 利用【 职能关系图】 看清如何令这个项目符合公司大局，确保在分析中没有遗漏任何可探查的区域和领域。
4、组织绩效改进机会识别： 明确地识别组织层中有严重影响的缺失。
5、组织改进行动描述： 开发一组建议解决的行动（基于组织层绩效3需求），解决上述组织层中的严重影响缺失。
6、绩效回报流程识别： 为了贯通到流程层，分析影响关键业务问题的流程。
7、流程定义： 构建流程图 ，反应关键业务问题相关流程应该的流向。
8、流程改进机会识别： 标示出流程每一步的实际绩效、期望绩效、绩效差距、和绩效差距的影响。
9、流程改进行动细化： 识别步骤8中发现的差距的成因，提出消除差距的流程改进行动。
10、绩效回报岗位识别： 识别有差距的流程步骤中的一些岗位。
11、岗位规范定义： 定义未来太should流程对关键岗位有哪些产出及标准方面的要求。
12、岗位绩效改进机会识别： 对比当前绩效，与岗位模型所要求的标准之间的差距、差距的影响、以及差距的成因。
13、岗位改进行动细化： 提出差距缩小措施。
14、绩效改进行动实施与评估： 基于3个层面所做的分析汇总，将绩效9变量相关的问题逐项检查（可以进一步对所提建议做成本效益分析，开发高层实施计划的提案）
1、建立清晰的战略：定义产品与服务、定义客户与市场、识别竞争优势、设定资源配置优先级；
2、绘制并分析组织系统现状（IS）：运用 职能关系图 来表示当前组织中各部门间的投入产出关系，识别“断点”；
3、绘制并分析流程现状（IS）：运用 跨职能流程图 来绘制当前的主流程、支持类流程和管理类流程会对战略起重大影响；
4、开发should流程图和测评指标：这些should流程图理应消除步骤3中识别出的所有断点；
5、设计 组织架构图 ：确定部门划分及汇报关系，通过划定组织边界令流程效率与效果最大化；
6、为每个部门开发职能模型：来源于职能关系图及关键流程的产出及目标， 角色/责任矩阵 能将职能的关键产出与管理流程的产出挂钩；
7、为每个岗位开发 岗位模型 ：识别出每个岗位所需的产出与目标；
8、为每个岗位构建 人力绩效系统 ；
9、建立管理流程：设定目标、绩效管理、资源配置、接口管理、人力绩效系统管理。
后记：拖延症患者终于记录完了，通过这段时间研读有关系统思考的书籍，对VISIO的使用也非常熟练了，收获颇丰！
