请问人力资源中recruiting和selection有什么区别?
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发布时间：2023-05-10 08:12
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时间：2024-11-24 02:42
选择何种方法最好必须取决於：
应徵工作的本质为何
你想要吸引及发现优秀应徵者的困难度如何
你花费在招募的时间及金钱
不仅是你所选择的方法重要，你所运用的技巧也很重要。
一位已经在公司工作一段时间的员工，你已经可以知道他是否是位可信赖的、努力工作的且诚实的工作者。内部的应徵者已非常熟悉公司的运作方式，对於新工作仅需较少的训练时间，如此你就可以集中精神去筛选应徵职位所需的特定既能及个人特性。
运用布告栏张贴、在公司内部刊物或传真宣示的工作公布系统来宣布开放职位及晋升的机会。工作公布系统市在告诉员工：管理阶层是很认真的考量内部晋升并给予员工发展自己潜能的机会。看到自己同事在公司内部获得晋升的员工会较努力工作以求自己获得晋升的机会。此系统也可有助主管知道哪些员工对生涯发展较有兴趣，因为此系统鼓励所有员工，且若未来有工作歧视纠纷时，工作公布系统是个保险。
最大的缺点是局限助应徵的范围使得一些新想法无法进入公司内部，此外，拒绝不合格的应徵者后，会得到负面效果并影响其以后之生产力。
为了对抗此内部招募缺点， 许多餐饮业公司鼓励员工作职位调换，一段时间即调换员工以避免成为“公司内定”并提供另一职位之学习机会，职场内之怨恨即会减少。
内部招募会激起公司内部其他敏感问题，如：将你知道优秀且已工作很久的考量人选拒绝，会使该员工有受伤的感觉。这必须要你及你的主管确定“对的人，不对的职位”；换句话说，”适合“的字眼可能是错的，应用”称职的、有价值“的员工
如果你鼓励员工争取开放职位，你可能会抢到其他部门的优秀员工，为避免此问题，主管们应建立制度及方法，这部指示将依工作换成另一工作，它应该强调：
如何接触到工作的未来应徵者。有时主管会对一位应徵者感到最初的兴奋，太快速亲近此位应徵者，而稍晚才给予其心理建设，如此，主管即给予员工无限的希望并产生了目前的工作不适合的观感，有时此位员工还会离开公司。
一部门之主管如何接触有合格应徵者之另一部门主管。不只是专业素养而已，也必须知道此未来应徵者对所选职位会产生何种影响。
人力资源部所扮演的角色。既然，部门已经描绘出对此职位之未来蓝图，他们必须知道会影响主管决策之有关此应徵者之相关资讯。
除了建立内部调职之*及机制外，人力资源部必须负责监督此规定。有时，各部门主管为了各种不同理由，想要“后门晋用”破坏规定。为了避免这种状况，应该在每一职位开放时，要求主管填写“工作需求表”，此表格不仅是让主管及人力资源部留档作纪录，也提供人力资源部知道应徵者之条件可以告知其他主管。
工作需求表的内容有：部门、职位、工时、提出需求日期、需求日期、与谁交接、主管姓名、特别需求、
外部招募有许多方法可供选择：
walk-ins是应徵者自己来公司寻求职位。有时应徵者是看到报纸广告来的。有许多餐饮服务业对於WALK－INS开放，再每周特定日期及特定时间，应徵者可以应徵开放职位，或根据职位的需求，虽然该职位目前无缺额，但会将资料留存。接受WALK－INS是吸引应徵者的便宜做法，然而，长期看来也不是最有成本效益的方法。当失业率高时，WALK－INS就会很多，但品质参差，一般来说，一合格应徵者要从10名WALK－INS中才能找出。
广告：此为餐饮服务业中最广泛使用的方法，广告的主要价值是可以吸引最多数的应徵者。
有效的广告方式包括报纸、杂志、电台、电视、公告栏及在市场与购物中心张贴告示、收银台广告及直接邮寄等方式。依照所希望得到的反应，广告可以是一般或加以*的，每次的求才广告都应显现公司的积极面且广告也必须显现出公司的专业素养。
因为广告很昂贵，公司必须小心斟酌广告预算及确定预吸引何种应徵者前来，若要应徵一名餐厅经理，可以考虑在销售的餐饮杂志上刊登广告。如果你希望找些较多样的员工，可以将广告刊登在外文报纸上，如果你所提供的工作机会是位於偏远地区，当地的报纸则会是不错的广告媒体，特别是应徵的职位并不是那麼专业性时。
你所刊登的广告多大，必须取决於你的预算，通常餐饮业者刊登大型求才广告，是因为有不同职位的许多职缺需求时，通常是开幕前或专门性管理职缺。
在周日所刊登的求才广告常能吸引较多的求职者，因为周日的报纸刊登较多的求才讯息。不建议将同一求才广告连续刊登2或3周，因为如此，较慎重的猎人头公司会要找出为何该公司找不到适合应徵者的原因。
有时公司刊登的广告似乎很少反应，这是因为：
这公司虽然向外徵才，却不希望外面的人来公司工作
这公司的名号及名声无法吸引应徵者
公司并外提供明确的职称只是随便找找
此公司可能有搬迁、建立新产品生产线、改变营运方向或服务阶层却不将这些相关讯息提供给外界。
一搬来说，此种广告及不是好广告，找工作的人不信任如此的广告也不会将自己的资料寄给不清楚来路的公司，而且，如此的广告是不会吸引目前有工作的优秀应徵者前来，他们会觉得太危险。
保留每次报纸广告的资料是很重要的，可以追踪应徵者、未来撰写广告及评估广告效用(包括成本花费及应徵者素质)。
虽然履历表不是应徵者合格与否或适合与否的最佳代表，但却是在未来考量时，很重要的评估工具。
在看一张履历表时，应注意其写明及隐藏的各项线索。这些线索会因你所提供职位而有所不同。包括了：
1.成就。仔细地查看其履历表中的各次工作变换，找出其工作期望，而不是仅看未来期望。经常变换工作的应徵者会藉由规定的履历表中引常经常变换工作的事实。这不表示如此的应徵者不须再次评估其适合与否，只是可能表示其定性不够。
注意其教育经历，有越来越多的餐饮业应徵者以一大堆的训练名目来掩盖未受完整教育的事实。
2.稳定性及职业性向。经常换工作的应徵者不表示是不适当人选，例如：有可能其每次的转变是越来越好或者是应徵者希望自己可以在不同的公司试试拳脚。
3.工作描述中之特别事项，若应徵者在履历表中很少提及他做过什麼，很可能他为了隐藏重要事项，例如：若有一应徵者在其履历表中提及在上个工作他使销售量增加20%，却未提到他做了些什麼，你即必须向他询问更进一步的资讯。
4.希望工作勤奋并为公司效命。虽然这很难从履历表中判定出，但你可从其社团活动找到一些线索。例如：应徵者以前在大学为社团社长或自愿做社区服务，我们及可以考虑其为餐饮服务业辛勤工作者，愿意为公司卖力。
5.公司特性、服务热诚及利润心性。寻找任何可以证明应徵者知道餐饮业为营利事业，且获利是来自於高品质服务的证据。另外看看是否有任何相关的成就，如：完成服务品质之教育训练。
若你同时必须阅读许多履历，你应每次仅阅读一些，然后将其分成三类：确定、可能的及否定的。首先先看其相关经历，然后教育背景，其余的最后才看。
若有其他人协助你完成此工作，应确定他是此方面的专家，知道如何做，并检视他归为否定的履历表，以确认是否与你的评估标准相符。
其他外部招募来源
员工推荐－运用最有利的广告方法－口碑，员工部会推荐不好的应徵者，因为这会显示此名员工亦不佳。员工推荐应订定奖赏制度，如：对推荐成功并以获录取的员工给予现金奖励。
专业招募。很多公司喜欢招募社会新鲜人，所以会将公司招材讯息给予学校之就业辅导室，同时也会将讯息发送至职业工会或职业训练中心，这些都是专业招募的一部分。
实习。既然大多数大学以下的餐饮科系都有实习课程，这也是很有效的招募管道。实习必须小心规划、协调及监督以确保学生做的是有意义的工作，且主管真正执行此工作。实习给予学生机会作操作实际学习，在学生实习之最出阶段，会被教导公司*、策略及公司文化。对於管理而言，招募实习学生提供评估一人潜能及能力的机会。
许多公家、法律及社区机构提供招募之极佳来源。
收取费用之职业媒合中心。
为了吸引及获得优秀应徵者，许多公司会提供额外福利(如：交通及儿童照护补助)及选择性工时(如：压缩工时、工作分享及弹性工时）。除了增加士气外，这些规划可以增加生产力及因减少个人工作之延误、缺席及离职所降低之成本。
交通补助可以是交通费用为免费或折扣、共乘制或交通车於指定地点接送员工。儿童照护补助，范围从工作地点之托婴日间照护服务、利用弹性工时安排其他地点托婴服务或雇用照护妈妈。
压缩工时，每周员工可於少於五天的日子将标准工时上完。
工作分享是让两名员工分享一全职工作之职责。如：正常工作应从上午八时至下午五时。让两位员工分摊此一工作一位从上午八时上到下午一时，另一位从中午十二时至下午五时，一个小时的时间重叠给予其工作交接，此制度对於那些想工作但无法全职工作的人极具吸引力，短期看来，此计画将会使公司之人事成本增加，但长期来看，若其中一位离职，公司较有时间可以寻找另一位合适工作者并维持工作之持续性。
弹性工时是让员工在一定*下，可以自由选择工作开始及结束的时间。弹性工时帮助员工避免交通颠峰时间，也像压缩工时及工作分享一般可降低缺席率及工作延误。
为了将面试当作筛选应徵者之工具之一，你必须了解有技巧的面试必须包括：
知道工作。了解所提供之职位相关事项。预备应徵者可能会问的问题及你应有之回答。
面试应徵者之主要目的是从应徵者处获得足够资讯以作最佳之雇用。所以，在每次面试之前，花些时间想想在面试时，你想完成的工作为何。
与应徵者碰面时，向其解市面式的目的及其范围。如：今天我们面试的主要目的是进一步了解你，以知道哪一职位适合你。
建立和谐并让应徵者感到舒服的气氛。
注意肢体语言
6. 在你开始描述工作之前，必须等到你已经从应徵者触获得资讯才开始。
7. 花些时间去得到你所需的资讯。
8. 以正确方式提出问题。
9. 提供应徵者有关公司之诚实讯息。
10 一切在掌控中。
交通问题有困难或无法解决。
经历不够
过去的工作经历及教育背景都指出此应徵者对此职位不会满意。
无法配合工作所需之班表或出差需求。
无法或不愿意配合调职。
要求比职位所能提供之更高薪资。
条件更高的应徵者
一般印象
回答问题的方式
与成功及不成功应徵者作比较
偏差
特性评估
光圈效应
相似度之错误
工作测验
需求测验
药物检验
参考检测
