什么是“战略转折点”?
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发布时间：2022-08-02 10:40
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时间：2024-02-03 19:10
离开伯克利后，格鲁夫加入了摩尔和诺伊斯创办的世界上第一家半导体公司——仙童公司。1968年，诺伊斯和摩尔决定自行创业，创办英特尔公司。当时格鲁夫在仙童公司担任实验室副总监，由于表现出色，深具潜力，他被摩尔大力举荐，进入英特尔担任研究和开发部门的总监。1976年，他成为首席运营官。1979年，他发动了一场一年内从摩托罗拉手中抢到2000家新客户的战役，结果英特尔不仅实现了这一目标，而且还超额了500家，其中一家是IBM。
1982年，IBM打算进入个人电脑业，问英特尔能否提供8088芯片。这种芯片英特尔1971年就已开发出来，但却从未想过它的重大用途。不过，尽管IBM有些动作，直到1985年个人计算机的发货量仍然很小。英特尔把自己定位为一个存储器公司，但在这时日本的存储器厂家登台了。他们最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这种削价战很快使英特尔面临一种危险：被挤出自己一手开发的市场。公司连续6个季度出现亏损，产业界都怀疑英特尔是否能生存下去。英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。
1985年的一天，格鲁夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈*司的困境，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动?”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手?”
这个决心很难下。在所有人的心目中，英特尔就等于存储器。怎么可以放弃自己的身份?如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗?但格鲁夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。
英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，它意识到微处理器是其一切劳动的核心所在，于是自称为“微型计算机公司”。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。
这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格鲁夫称为“战略转折点”。
1996年，身兼斯坦福大学商学院教授的格鲁夫出版了一部新书，其中很大一部分内容都是在谈战略转折点问题。格鲁夫写道：“我常笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”
“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多、快、好、省，从而把我们的客户抢走。”
“但是这些疑虑，与我对所谓‘战略转折点’的感受相比，就不值一提了。战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。”
这部书的名字就叫做《只有偏执狂才能生存》。
格鲁夫说，所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——常常是翻天覆地的变化。然而，没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被格鲁夫称为10倍速因素，意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。
面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，管理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，在工业上将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。
正是为此，格鲁夫说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”
在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。在这样的情况下，不妨听听格鲁夫告诉你偏执狂的求生之道：
“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”
不能总是跟在别人的后面。要主动进攻，敢于跑在别人的前面，做引领潮流的人，才能成就宏大的事业。
