好人为什么难做?
发布网友
发布时间：2022-07-15 20:39
共4个回答
热心网友
时间：2024-12-05 14:19
好人的悲哀在于，你必须做好人，做了一辈子的好人，如果干件别人认为不好的事情，就被全盘否定，没办法，谁叫你是好人。
而坏人的好处在于，反正我是坏人，干坏事是正常的，但是如果我不小心做一件好事就会被表扬。
所以，为什么坏人总会比好人更容易成功，因为大家对他没有期望，自然他没有负担也就没有成本，从而相对于好人来说他的机会其实是更多的。
我前些年一般朋友让我去给他捧场，我都是去的，身体哪怕在不舒服我都会去，前两天因为有些重感冒就没有去，然后我一个朋友就跟我说你现在是有名气了，看不起我们这些兄弟了。
我说真没那意思，真得是重感冒，身体不舒服。然后他请了我另外一个朋友去参加他的会议，那朋友一般都不参加的，结果这次去了。完了以后我看到那个邀请我的朋友发了个朋友圈说，患难见真情。现在才知道谁是真朋友。
估计隐含的意思是我不够朋友。我就给他发了个消息，我说，你办了那么多次会议，我基本上每次都到场，就这次因为身体不舒服不到场。
而那个朋友从没参加过你的会议，就只参加了这次会议，结果是他成了你的真朋友，而我成了坏朋友。
这样的逻辑是似乎有点可笑，所以，我觉得我们也没必要做朋友了，我就把他删除了。
他给我电话，我也懒得接了，做人凡事但求同理心。这点都做不到的人，真不配做朋友。
转载江南愤青
热心网友
时间：2024-12-05 14:20
这些进步当然值得肯定。但因此骤增的资源消耗也提醒我们，是时候停下来想想了。
举例而言，在你的公司里大家每周花在开会、打电话和回复邮件的时间大概有多少？很多公司里，这些事项占去了大约80%左右的时间，员工独立完成重要工作的时间所剩无几。由于不断接到各种要求：集体讨论、共享资源、出席会议等，致使员工的工作表现受到影响。之后他们不得不将任务带回家中。压力不断累积，很快会带来员工过劳和离职的风险。
公民行为的升级
”（escalating citizenship），但是这些只会让顶级协作者身上的负担越来越重。
我们一味追求协作带来的好处，无意间让协作成了开放市场，却没有察觉到要付出的代价。
宝贵的个人资源
我们曾为一家热门专业服务机构绘制其核心员工面临的请求情况。排名第一的协作者韦尔内尔收到了95个来自他人的请求，但其中只有18%的请求人表示需要与他本人会面才能达成业务目标，剩下的只需要他提供信息资源和社交资源。排名第二的雇员是莎伦，有89人找她帮忙，但她的情况更加危险，因为有40%的人希望能够占用她更多时间。相比之下，莎伦的个人资源被剥夺得更严重。
研究发现，当要求亲自会面的请求者超过25%，接受请求者个人和团队的表现就会受影响，这也是员工主动离职的一个重要预测指标。受欢迎的协作者感到不堪其扰时，也许会意识到好人难做。这种状况导致他们最终离开了公司（同时带走了有价值的信息和网络资源），或者继续留在公司，但逐渐开始疏远同事。
图表数据来自20家样本机构中业务部门的直线管理者。表格中上部和右侧的人是公司中的最佳信息来源，也是收到协作请求最多的人。他们的参与度和职业满意度得分最低，得分由圆圈大小表示。
领导者可以通过两种方式解决这个问题：重新分配并优化协作责任；奖励高效的协作行为。
重新分配工作
1
鼓励员工改变行为
对于协作任务超负荷的员工，教他们学会过滤和合理安排来自他人的请求；允许他们拒绝（或将分配给他人的时间减半）请求；如果某些问题并非只有他们才能解决，尽量将这些问题转给他人。此外还可以建议这部分人，最好选择对自身有激励作用的增值活动投入个人资源，而非那些纯粹消耗精力的活动。
从请求来源上来看，寻求帮助的人也需要改变行为方式。改变发送邮件或开会的时间和方式，可以节省大量时间。这方面的一个例子是，Dropbox的管理者取消了两周内所有重复性的会议，迫使全体员工重新评估这些会议的必要性。两周后，大家都对自己的日程安排更加警觉，确保每次会议言之有物。在接下来的两年里，尽管该公司总部雇员数已是原来的三倍，但会议耗时更短，更加富有成效。
2
技术和物理空间让信息资源和社交资源变得更容易获取，更方便传播
企业可以利用一些工具，比如Slack和Salesforce.com的Chatter功能，对不同的工作话题进行开放式讨论。还有Syndio和刚被微软收购的Volometrix提供的软件，这些工具能够分析社交网络，帮助个人就协作行为做出更明智的决定。
此外，还可以重新设计办公桌和办公布局。波士顿大学助理教授斯泰恩·格勒达尔（Stine Grodal）所做的一项研究，记录了会议和邮件对发展和维护高效互助关系的危害。如果有可能的话，管理层应当让高度独立的雇员同地办公，进行简要即时的面对面协作，这会让资源交换更高效。
3
调整组织结构
企业可以为协作需求制造一个缓冲空间。许多医院现在都会为每个部门或楼层指派一名*管理员，他无需照顾病人，因此能够及时回应各种需求。本文作者之一亚当·格兰特和大卫·霍夫曼以及雷志科（音译）所做的研究表明，这种方式能够帮助*更快地找到合适的医生，减少工作中的瓶颈。其他类型的机构也能得益于指派“万能选手”——这些人可以帮助最忙碌的协作者减轻负担。另一种方法是在减少个人工作量的同时，让团队成员轮番担任这一角色，释放个人资源。
奖励高效协作
公司内排名靠前的协作人员和高绩效人员通常有50%是重合的。我们之前已经解释过，许多协作者之所以绩效不佳是因为忙不过来。这也是为什么管理者应该重新分配工作的原因。
但我们也发现，约有20%的“明星员工”不帮助任何人。他们绩效出色（并因此获得荣誉），但却不会为其他同事带来成功。曾任高盛集团和通用电气首席学习官的斯蒂夫·克尔曾写道，领导者期待A（协作），却奖励B（个人成就），这是不可取的；他们必须学习如何发现并奖励那些两者皆优的人。
协
作的确可以解决很多今天最迫切的商业挑战。但有时会过犹不及。领导者必须对适当的协作类工作予以认可和鼓励，并高效地分配此类工作，否则团队和顶尖人才会出现负担过重、缺乏支持的负面影响。
罗布·克罗斯，雷布·雷贝利，亚当·格兰特| 文
罗布·克罗斯是弗吉尼亚大学麦金泰尔商学院管理系教授，《社交网的隐藏力量》（The Hidden Power of Social Networks）作者之一。雷布·雷贝利是宾夕法尼亚大学沃顿人力分析计划的研究人员。亚当·格兰特是沃顿商学院管理学和心理学教授。著有《索取与付出》（Give and Take）和《Originals》。
牛文静| 译蒋荟蓉| 校时青靖| 编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年1月《团队协作泛滥？》。
《哈佛商业评论·职场启示录》
编辑｜周强
公众号ID：hbrchinese
长按二维码，订阅属于你的“卓越密码”。
热心网友
时间：2024-12-05 14:20
1、一同事喜欢放屁一放屁就停不了，一哥们忍不住说：“你能不能不出声？”然后便见他坐在那摇来晃去抖个不停。哥们问：“干什么？”回答说：“我调成振动的了。”
2、男人逛街尿急准备尿在角落，老太太看到便说：“随地小便，罚款伍元。”这人说：“谁说我小便，我拿出来看看不行吗？”
3、过马路的时候遇上红灯了，一路人意欲前行，我叫住他：“灯，等灯等灯！”路人回过头来鄙夷的对我说：“就你有英特尔啊！”
4、舅舅来家里做客，小文却对妈妈说：“妈妈，我要去动物园看猴子”。妈妈立即怒骂道：“看什么猴子？你舅舅在这，你还去什么动物园？”
热心网友
时间：2024-12-05 14:21
“警旁察专业户”林家栋此前被问及这次角色的突破之处时，他脱口而出“这次我真的是个好警旁察！”“好人更难做，不仅戏中被胡歌戏耍，还化身“死神代言人”，走到哪哪就发生命案。”
但电影中他与宋佳的感情线也算给了这个“苦命”的角色一点补偿，他饰演的督查因为失踪案旁件被牵扯进这个复杂的家庭，他作为“局外人”，能清楚的看到姐姐的无助，林家栋坦言“我这个角色对姐姐其实是有隐隐的好感的，这是男人对受委屈的女人天然的保护欲”。
宋佳也在此前的采访中表示，戏中，林家栋饰演的警旁察和她的角色有很微妙的情感，“在这个家庭当中没有人对姐姐信任，没有人给她很多的宽容与爱，所以在姐姐需要倾诉，需要帮助，需要一个肩膀的时候，这个警旁察出现了。”
