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冲突管理的产生冲突的原因

发布网友 发布时间:2022-06-03 05:06

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热心网友 时间:2022-07-11 09:11

1、任务相互依赖
(Task Interdependence):由于各部门之间存在着任务依赖性,而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量,从而导致任务的不协调。它们的部门间关系(Interdepartmental Relationship)是团队关系(Team Relationship)。
2、目标不相容
(Goal Imcompatibility):各部门都存在着自己的绩效目标,例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求,生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本,即销售部门的目标是顾客满意,生产部门的目标是生产效率。
解决的办法也是明显的,企业通过信息管理系统来促进信息的流通,让各部门及时得到有用的数据。稍有规模的企业都希望上ERP项目,充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。不过,更根本的原因是目标不相容,各部门同属于一个企业,但未能看到企业的统一目标,而只是看到各自的绩效目标。企业可以实施关联性绩效评估,把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效,而不顾与之关联的部门的绩效,就不能达到整体平衡,实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优,绩效评级也不会高。不过这种做法还有一个小问题,就是如果主管本身的整体观念不强,实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训,实在不行就要考虑换人了。
最后,看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间,称之为人际冲突(Interpersonal Conflict)。产生这种冲突的原因也是多种的,在这里主要有:
1、人格特质:优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释:其一与当事人的独特优势相关;其二与他们当经理的动机相关。看一些实例吧:
杰夫异常好胜。他当销售代表时,什么事都想赢。在这种不夺第一死不休的*推动下,杰夫年复一年取得佳绩。杰夫成为经理后,他全力推动部下力争第一。表面看来,这无可厚非。然而,作为经理,杰夫不仅与其他地区竞争,而且与自己手下的销售代表竞争。他始终要超过他们。遇到大客户,他总要争做主讲人;他无法忍受当旁观者。每次他与员工谈话,总要压倒对方。本来是与员工谈个人发展,他却忍不住吹嘘自己如何技压群芳。结果,这种盛气凌人的言行气走了许多销售高手。
特洛依的一个标志主题是“统率”。具有这一主题的人善于掌控对话的进程。特洛依的绝招是成交。他向客户做完演示后,对方难以说不。但是,特洛依当上经理后,他的部下却难以忍受他的“统率”风格。特洛依不与部下讨论指标,而更愿向销售代表“推销”新的配额,然后*他们接受。结果,他的部下感到被愚弄了。特洛依做销售时,这些成交的绝招使他受益无穷,却无助于他当经理。
苏珊以为,当了经理就会减轻指标压力。但她很快就发现,她要操心的,不再是她本人的指标,而是8个部下都达标。而如果他们不达标,她就会承受巨大压力。“作为一名销售代表,我只要出去,抓个大客户就行。” 她说:“可作为经理,事情可没那么简单。不仅指标落空,而且你干着急,没招。真能把我气死。”
2、缺乏信任:人与人之间越是相互猜疑,越会产生冲突;越是信任对方,越能互相合作。胡经理心胸狭窄,总是疑心别人超越自己,抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力,导致团队效率低下。
3、归因失误:当个体的利益受到他人的侵害,他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的,就会产生冲突和敌意;如果对方不是故意的,冲突发生的概率就会很少。没有(良性)竞争就没有进步,如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争,就会出现各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机,而且,归因失误还会导致信任程度减弱。胡经理的担心其实是不必要的。
在所有的这三点原因中,人格特质是最为关键的,如果胡经理真的不适合作为一名管理者,让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以,企业只好考虑换掉胡经理,但胡经理技术了得,是企业的明星员工,如果处理不当,将有可能把胡经理赶到竞争对手那。体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法,企业可以试探他的工作动机,再结合盖洛普的优势识别器(StrengthsFinder®)把握他的人格特质(用盖洛普的话就是“标志主题”),设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。

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