如何建立有效的人力资源共享服务中心?
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发布时间：2022-10-24 15:41
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时间：2024-06-15 02:40
人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
人力资源共享服务中心的价值
人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型（如下图：人力资源职能转型）。人力资源职能转型（HR Transformation）是给人力资源职能注入新的活力或者脱胎换骨的过程，其目的旨在提高人力资源对业务的贡献。尽管人力资源管理者越来越被认为是战略业务合作伙伴，但人力资源大量的时间仍花费在一些诸如记录、合规和提供服务之类的传统人力资源工作上。通过共享服务中心的设计与搭建，企业可以实现：
服务集中化，降低人力资源运营成本
服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量
将人力资源工作重点关注与战略性人力资源管理角色
有利于人力资源业务的审计与监控
人力资源服务模式选择的体系框架
要获得一个"最合适"的模式，就要扩大决策的标准，选择一系列的可选模式而非单一的关键决策点。服务模式的选择必须被视为一个状态连续演进的系统来考虑而不是对一系列单独状态的分析；
人力资源服务模式的选择-连续体
在一个组织内，集权或者分权的程度通常反映出一个最适合业务需求的服务模式。另外，对于一个特定的组织而言，在这个连续体系内选择正确的目标定位应该受其特有的业务、文化和运营环境约束。连续体系中的共享服务模式状态并不适合于所有组织。共享服务交付连续体系提供了不同的目标的选择范围。理想情况下，一个组织应确定其当前在连续体系内的位置，然后设法沿着连续体系达到能够满足业务和人力资源需求的最适合的点。
确定在连续体系中的最佳定位
简单而言，组织需要做3个关键的决策：是否启动？ 何处着手？以及何处停止？显然，这是由组织的特性而定。下图（人力资源服务模式的选择-影响因素）阐述了影响决定的最主要的驱动因素。财务是决定是否启动的关键因素；服务的需求决定了开发的深度。不过最终还是由组织的环境和文化以及人的因素决定了组织应该或者是能够走多远。
人力资源服务模式的选择-影响因素
案例分享
以下三家公司进行了对其而言意义重大的行动。这些案例表明了不同的因素扮演怎样的角色以及组织如何根据每个组织独特的业务环境判断这些因素，从而形成了不同的定位。这里不存在所谓“正确”的答案，只是从一系列重要的选择和考虑中达到最佳的配合的结果
案例1：一家在欧洲拥有近8000名员工的本土科技型企业
该公司发展快速并且存在着超过1000条不同的人力资源*和流程。采用人力资源共享服务的最主要的驱动因素是希望建立一些标准的人力资源的流程和*以增强人力资源的操作的一致性。
作为一家科技公司，他们想要最大限度的利用科技和网络来适应其独特的文化并且尽可能的增加与经理们的沟通。因为涉及很多不同*，人力资源共享服务中心的经济性存在疑问。因此，公司将自己定位在实现标准化的*和流程，使用通用的技术阶段。该阶段将*和流程的标准化提升到较高水平，在不同区域间整合复杂的*。这一举措提供了关于行为准则和方法步骤的标准，并适应各地方法规的规定。
案例2：合并后的一家大型重型设备制造商
在一系列松散的企业的合并后，这家企业的人力资源管理权分散了。 新的业务领导与HR总监要识别和建立人力资源的关键领域和通用性活动以提高竞争力和管理集中度。通过全面回顾人力资源及其满足业务需求的程度，一些关键领域-主要是学习、发展和人才管理中的关键流程被认为是需要全面关注的。虚拟的专家中心建立起来对这些核心业务流程进行支持。
其余的人力资源模块仍是本地化的，定位于提供日常人力资源具体服务。值得注意的是，其中一个的业务单元，也是当时规模最大的，自己完成对人力资源的回顾，其主要动机并非为了形成“一致的富于竞争力的人力资源流程” ，其初衷是为了降低人力资源的成本效益，提升效率。通过回顾后，这个业务单元发现他们需要更多的通用流程和技术。他们已经开始设计以共享服务作为最终目标的交付模式。从文化的角度而言，业务现状决定了全组织范围的共享服务是不适合于组织在当时的阶段; 不过，对于处于发展中并处于整合兼并时期的这家企业而言，共享服务模式可能是适用的。
案例3 ：一家制造业公司，在各地拥有20000名员工
第三家企业，同样也是一家制造商，通过收购实现了发展。他们在新的人力资源系统上已投入了巨资，但既未取得服务上的收益也没有获得成本效益。针对这个问题，人力资源职能领导认识到必须做到三件事：第一，一个真正的标准化流程;第二，在组织内部进行文化变革以使其从一个收购来的集团转型为一个真正的跨地域性组织; 第三，把重点放在关键的业务驱动上，实现大幅度降低成本，以满足业务需求和为技术实施提供案例。要实现这些就要求这家企业发展成能向不同地区提供共享服务。现在他们已经实现了目标。
