怎么做“空降兵”

发布网友发布时间：2022-10-10 23:15

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热心网友时间：2023-10-09 19:20

最近耳闻几个熟悉的珠三角来汕头的企业管理“空降兵”基本阵亡，我很奇怪，跟踪，交流了几个案例发现：这几个副总的规范化管理的技巧都很好。但沟通艺术和情商管理值得商量。他们没有深刻理解企业规范化管理本土化，个性化是企业急需面对的事实。因为管理观念没有统一，人心涣散，人心不齐，心态不好，再先进的管理方法都无法收到预期的好结果。那样，所有的人都只能纠缠于管理工具，被责任压死，都拿着放大镜看别人，麻烦就来了。珠三角企业有完善的管理体系，是依法治厂，团队成员也能自觉遵守规定，自觉履行岗位职责。潮汕有些企业虽然也有完善的管理体系，但原核心管理层只想法制于人，如果要法制于己，就激烈反弹，不能起到示范，典范作用。相反，原核心管理层的不规范的行为极大的破坏了管理制度和流程的严肃性。空降兵要想改变他们是一个长期的，十分艰巨的课题，要温水煮青蛙，但老板又把高薪聘请的空降兵当做神仙，急于见成效，这就决定了空降兵的命运。潮汕企业从珠三角请副总会出现以下常见现象：企业遇到很多自己难以解决的难题，老板不惜重金急聘那些具有高学历，具有丰富企业管理经验的“空降兵”来救援。找到千里马后，老板一般觉得自己可以松口气了，过去种种烦恼的事情期待在贤内助的带领下可以有突出的成绩，自己应该脱身出来。于是，给予高度授权，给予充分的信任，但忽略了引导和监督，从一个极端走向另一个极端。这个时期，疑人不用，用人不疑的古训开始发挥作用了，也成了一个隐患。很多“空降兵”自己没有意识到这种隐患，没有制定一套规范化的，透明化的流程和制度，把自己的工作完全置于老板的监督之下，没有给与团队成员充分分权，授权，给嫉妒者留下了猜忌，打小报告的空间，给了老板疑虑的理由和空间。在老板的急切期盼下，副总*按照武功秘笈的招数急功冒进，在与部下的沟通中，高举尚方宝剑，没有注意方法，引起了该团队内企业旧臣的反感。即使注意沟通，由于改革不得不打破现有的陈规，也必然带来了利益的重新新分配，也遇到了强大的阻力。在激烈的博弈过程中，新的管理模式在强力推进，原有的企业文化已经被撕碎，新的企业文化暂时还建立不起来，人际关系非常复杂，企业的管理思想和观念非常混乱。企业剩下的只有管理模式，绩效考核，但工作*，员工归属感，责任心荡然无存。为维护自己的权威，也为了推行继续改革，“空降兵”不得不采取进一步激进的措施，撤换部分不听话的企业旧臣，促使这些人抱团进行更激烈的反抗，扛着扫描仪对副总进行扫描，直接向老板打小报告。老板也开始怀疑“空降兵”的能力是否夸大其实？怀疑这种“先进”管理方法是否适合自己？开始对“空降兵”的具体做法产生疑虑。老板和副总的蜜月期过了，老板迷茫了，副总也非常郁闷，大家都迷惑了，该怎么走？作为企业“空降兵”，我觉得有几个问题要思考清楚：一，进入公司之前1，作为一个空降人员来说，最重要的是能独当一面，不能成为老板的累赘，不能处处依赖老板做后台，因为你要考虑到老板在人情关系后面的承受力，毕竟老板也是一个人，他也有自己的亲情、爱情、友情。一旦某天老板承受不了外在压力的时候，就是空降人员做替死鬼、冤死鬼的时候，晁错的故事将会再一次上演。所以空降人员自己如何利用各派之间错综复杂的关系相互制衡很重要。领导艺术不好，管理技2，潮汕企业最大的特点就是大部分企业都是从小作坊开始做起，他们普遍的人性化比较浓，人情化比较浓，随意性也比较大。更多的时候是他们的管理层都是亲戚朋友。在这些亲友关系中常常会形成各种派系。进公司后，先了解、处理好各层面的关系，表面上至少要跟大家保持得很要好。应该了解企业的现有人员中，哪些人对你的改革是持支持态度的？哪些是持反对态度的？哪些是持中立态度？因为这些派系与老板的亲情和交情都比较根深蒂固，你不可能将这些派系全部铲除干净。所以空降人员只能凭借对他们深入的了解，对他们的关系和矛盾加以利用，以夷制夷，使他们达到相互牵制，相互制衡的作用。这就需要我们平时与各派系之间多宣传、多沟通，多交流。我们要不断的把企业变革的福音传播、灌输给基层的员工，让他们认识到企业变革的好处，获得基层的理解与支持。了解—熟悉—适应---融入---改变，先解决生存稳定问题再谋求改变。要循序渐进，潜移默化，换影无形，于无声处积小变为巨变。不能急功冒进，先证明一下自己的与众不同，而是先了解企业的运营。企业主追求立杆见影，我们主动提交完整，完善的，分阶段的目标，计划给他？让他看到希望，确认不会被我们我们忽悠。如果我们计划清楚了，企业主还要追求立杆见影，我们可以不合作，选老板也是一门学问呀。那些想一蹴而就的台风形式，只是不成熟的表现，最后的结果也许是企业遭灾，自己也被台风卷飞了，害人害己。跟踪观察珠三角来的空降兵的死亡规律，基本都是台风刮飞的。在蜜月期的新鲜感过后，迫使已经清醒的老板在管理团队和空降兵之间做出选择。3，在进入公司之前，一定要对老板作相当的了解，不是单纯为了待遇而做空降兵。要了解老板的格局，心胸，眼界，性格，价值观是否适合我们？要了解公司的定位和需要你来做什么？公司的发展方向和目标在哪？然后对自己进行定位。巧再好都没有用。4，有2个问题要与老板彻底沟通：1，企业管理，制定规范化的流程和方法不是很难，最难的是统一思想，让大家齐心协力的不折不扣的执行规定。但要改变一个人的思想和行为观念是一个漫长的过程，就算是换人，也有一个熟悉和培训的过程，欲速则不达，老板不要以为高薪聘请了一个副总就可以立竿见影。2，把自己的管理观念，工作规划/方向和工作方法与老板详细沟通，达成一致才能考虑合作。二，进入企业之后1，彻底了解原有企业文化，运作流程和人员构成，彻底调查清楚企业管理混乱是管理技巧差还是利益导致的混乱。如果是利益导致的混乱，我们要考虑立即撤离；如果是管理技巧差，我们一定要坚守。2，对于一个空降人员来说，你进入企业，都会引来异样的眼光。大家都会对你有提防心和排斥感，因为他们当心你的到来会伤害到他现有的利益。作为一名空降人员，如果想在这家企业站稳脚跟，获得发展，首先要保持的就是低调。得先了解你老板的性格、趣向、爱好、需求。例如：有个事业心较强的老板，喜欢呆在公司，自己天天在公司呆到晚上十点以后，他也希望他的管理人员加班，（加班对管理人员来说，你的工作都要加班才能完成，那也就是你的能力和管理有问题）。如果你一到时间就下班，他就会对你有看法，就会认为你没敬业精神。曾经有个实力很强的职场朋友，认为敬业不是表现在加班上的。他到了这家公司以后，每天把工作做好了就按时下班。二个月后，老板就让我那朋友就离开了，原因就是我那朋友不敬业。所以，新到一个公司，必须先取悦老板，你才能发展自己，如果不能让老板相信，即使你是济公和尚都没有用。3，要有创新思维：不同企业之间的文化习惯和管理惯性相差甚远，导致企业原有人员的既得利益和文化习惯与空降兵的利益和文化习惯相冲突，从一家企业跳到另外一家企业，销售模式不一样了，生产模式也要改变了，老板的观念不一样了，每一个企业可以有效利用的配套资源不一样了，不要把原来企业的成功模式往现在的企业上套，要适应新环境去创新。我们一定要明白自己的位置，不能用自己的标准去要求别人，期望值不能太高，千万不能随意承诺，只能把自己的管理规划图和目标给老板确认，然后深入基层了解情况，进行现场指导，做出体系文件和团队人员讨论，协商，修改，全力以赴的培训，建立管理团队。把以前的“管-----理”模式变成“全员培训---理---管”的模式，出手顺序很关键，不能“制度—体系文件---培训—执行”，最好要“现场指导----体系文件----培训---制度”，一定不能为了规范而一步到位，要建立体系---持续保持-----循序渐进-----持续改进，让老板能看的见管理在进步，在朝他的目标和预期前进。虽然暂时没有达到他的目标，因为有看的见的进步，多数老板还能接受。这样，就为我们的融入，彻底了解赢得了时间。只要时间在我们一边，成功就有希望。不管你的老板什么学历？什么思路？什么高度？他永远是你老板，他能做老板而我们还只能打工，他就有比我们独特的地方；他就有他成功之处。所以一个成功的副总一定要给自己准确定位；不管我们多强势，多有水平，老板永远是我们的老板。不要单纯奢望老板或企业来包容我们，更不能祥林嫂式的诉说，唯有逆境突围，绝地自救。4，明白了这些道理之后，再按以下顺序进行管理技巧操作：（1）找准切入点：企业管理最简单，最容易突破的，最容易见效果的就是生产线的质量控制和生产车间的5S。企业管理咨询师一般都在推行一项改革措施前，搞一个很隆重的宣传仪式，大力宣传活动的重要性，对员工进行理论培训，希望把理论讲清楚，讲透再行动。这样的方法在珠三角也许是对的，但在潮汕地区就要三思了。如果你采用企业管理咨询师的普遍做法，事情还没有开始就大力宣传，大讲那些枯燥，乏味，冗长的复杂理论，会让基本不看书，不学习的企业员工感觉很深奥，很难学，事情还没有开始就让他们产生畏惧，退缩，逃避的逆反抵触情绪了。所以，我们首先尽量避谈理论，直接从他们最困惑，愿意尝试的生产线的质量控制和车间5S开始导入。我们直接去现场增进感情，拉近心里距离，听取他们的心声，了解企业的问题症结所在，指导车间主任和拉长一起做首件确认，自查自检，使用各种报表，看板作业。借助“不合格品的管理失控”和“有料找不到”的混乱点自然切入过渡，直接导入车间5S管理。等到整顿结束，再告诉他们：“这就是现场质量控制程序和5S”，给他们一种“企业管理原来就是这么简单”的感觉，顺利冲过企业改革的浅水滩，再发我们自己编写的文件给他们学习，要求他们以后按照文件去实际操作，老员工培训新员工，持续培训，持续学习。只要我们放低身段，主动细致的现场指导。这群数量最庞大，地位最低，郁闷，牢*最多的人终于找到了可以发泄，诉说的人，我们就成为他们最可爱的人了。我们这种做法也是那些张口闭口为老板着想的所谓“信的过”的人最喜欢的，赢得了他们一点点好感。这些“信的过”的人看见我们坐办公室就认为老板亏了，愤懑不平，看见我们整天忙碌就认为老板的钱没有白花。这些不学习的员老，皇亲们，下辈子都想不明白计划，安排的重要性，他们每天都是无头苍蝇，勤奋可爱的瞎忙乎。从生产现场开始，因为仓库的混乱和数据链的失控导致计划的失控是必然的经常现象，我们只能先头痛医头，脚痛治脚，像消防员一样，那有火先救那里，这与我们的长远管理是有冲突，但我们还是得先显露基本功震慑他们，得到大家的信任才能有顺利的下一步。在这个过程中，我们可以韬光养晦，冷静观察，仔细寻找混乱的源头，找出下一步要整顿的人和关键点。（2）整顿好现场再整顿仓库我曾经空降一家企业，按常规先整顿万乱之源的仓库，建立数据链。结果发现老板的哥哥（总监官）经常发出一些与文件//我的指令所不同的指令。因为他的特殊身份，我又刚来，大家当然听他的，我以为他是家庭作坊的随意性的惯性动作，与他当面坦诚沟通。他也满脸笑容，满口答应协助我工作，我在纳闷中开始了对他进行了三个月的细心观察。结果发现经常有供应商请他吃饭，回来都带有“中华”烟。我重点清查送礼供应商的账目，进出不平衡的疑点比较多，我也知道了我的数据链为什么无法建立。疏不间亲，我立即放弃了无谓的挣扎。在我离开二年后，老板的哥哥另外与人合伙开家庭作坊，所用的注塑原料都是这个企业免费供应的事情已经东窗事发。从此之后，我空降企业，整顿的顺序从没有猫腻，又渴望管理方法的生产现场开始，而不是从可能有浑水的仓库开始。虽然不符合企业管理的逻辑，但确实可以给自己缓冲的时间。（3）生产现场和仓库整顿的现场指导基本完成之后，指导大家一起共同制定或修改体系文件（最大限度的团结一切可以团结的人，文件不能一步到位），在大家还不能独当一面之前，不要轻易进行奖惩制度或绩效考核，以免让大家失去信心或众怒难犯。在培训的过程中，努力使自己逐渐成为他们的精神支柱。千万记住：权力和威信是不成正比例的（4）建立完善的数据控制体系，让整个生产活动完全置于财务的监督之下，实行监，管分离，让老板放心。（5）建立明确的岗位责任制，然后，培训，指导，监督，验证效果，再培训。充分授权，让所有的人都能充分展示自己的才华，消除郁闷，积极主动地工作，副总一般不要轻易直接介入他们的工作。形成一种各部门执行，副总监督的*，避免权力过于集中而给人以猜疑的空间。（6）培训完成，团队成员基本能独当一面，开始进行绩效考核，过程绩效考核与结果绩效考核相结合。