到底要不要分拆人力资源部
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发布时间：2022-10-09 23:40
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时间：2024-12-04 09:01
看看查兰的建议吧。他直*人力资源管理的战略贡献，将其描述为“将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议”。简单来说，就是要人力资源部“找到人，顶上事”，进一步看，这种“找人顶事”不是让HR当算命大仙，而是要实实在在地基于员工和业务数据。
查兰对于HR的责难显然来自他的老板们。老板们厌倦了HR以流程为导向，去做所谓的“选用育留”几大模块，而非以商业需求（战略和业务）为导向。这种流程一定是对的吗？建立在这种流程上的工作一定能对业务形成支持、产生战略贡献吗？商业逻辑迭代如此之快，这种人力资源管理流程能够以不变应万变吗？显然不是。按部就班是因为没有看到或不接受变化，查兰受够了这群人！
所以，查兰自然推崇业务出身的HR，他们的一切人力资源管理实践都是指向业务，业务怎么变，他们的人力资源管理实践就怎么变，他们完全没有既定流程的负担和教条，足够灵活。另外，他们的沟通语言也更受老板的欢迎，不会陷入“选用育留”之类的自说自话中。事实上，我的HRD朋友中，从业务部门成长起来的大约占到80%以上。查兰对于这类HR的推崇，不是没有道理的。
在这样一条逻辑下，查兰的主张很合理。一方面，让行政人力资源（HR-A）负责薪酬和福利。以前被财务部卡住人工成本的咽喉，以至于岗位缺乏对于人才的吸引力，现在让CFO来负责这块好了！另一方面，让领导力与组织人力资源（HR-LO）负责分辨和培养人才，以及评估人才的表现。这一部分是“查兰式人力资源部”的核心，他主张让业务部门出身的*量加入HR队伍。查兰对这类HR寄予厚望，认为他们的业务能力，足以让他们轻松驾驭人才管理，并用业务语言和CEO沟通，直接汇报领导力和组织的进展。
尤里奇向左：不要分拆人力资源部
尤里奇理解查兰对于HR这个群体不能有效支持业务的抱怨，他认为有60%的HR不能驱动组织，却乐观地将这种不足看作是改进的空间。如果说人力资源管理是尤里奇纵横江湖的武器，显然他更加了解这个武器的威力。他主张教会人们如何使用这个武器，而不是让人滚蛋，他甚至对高层不给HR机会颇有埋怨（这里可以看出他的HR情结）。所以，查兰“毁掉”人力资源部的观点，他当然就更不赞成了。
尤里奇认为，20%的顶尖HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。人才是细胞，领导力是骨架，组织能力是状态。这实际上是他一直坚持的系统，概念清晰，易于理解，在HR中极有影响力。基于这一系统，他认为“查兰的建议假定HR只能在‘人才’领域做出贡献，这实际上*了人力资源可以和应该创造价值的空间”。
在尤里奇看来，“找到人，顶上事”这种对于人力资源管理作用的简单理解，显然浪费了这个“杀手级”武器，好比用牛刀来杀鸡。人力资源管理不仅要“找到人，顶上事”，对于组织能力的塑造才是更大的目标。尤其是在如今这样一个商业逻辑快速迭代的时代，“人”可以“顶事”，但不一定产生组织绩效（比如“事”的方向错了），组织能力才能确保企业基业长青。事实上，“人力资源实践对于组织绩效的作用机制”几乎是人力资源管理中最基础的一个研究主题，这个主题一直很热，到现在还在不断发展。
先了解一下组织能力。组织能力是一种虚拟概念，却最能够实实在在地被企业家感知到。最直接的描述是，组织能力是一种集体的“组织记忆”，形成了企业的“组织行为模式”。换句话说，任何一个员工进入到一个组织里，都会按照一定的行为模式行动，当无数个员工以这种可预期的行为模式行动时，就能够形成一个“合力”。所以，具备组织能力的企业，其组织绩效必然是可以预期的。
如何才能产生组织能力呢？企业可以预设组织模式（经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统），设定每个员工在组织内的位置和作用。同时，如果缺乏相应的调配、激励和支持（培养）的跟进配套机制，员工就会没有机会做、没有意愿做、没有能力做。预设组织模式和跟进配套机制的任务就是人力资源部的工作，这是围绕“人”设计的一个整体方案。
从HR的角度说，查兰的建议有一种默认的假设，如果要“管理人才”，那么了解人才应该怎样“做业务”，也许比设置那些选拔、考核、发展工具更加重要。查兰的观点让我想到了海底捞，张勇的理念是，考核不需要那些所谓的工具，找一个懂业务的人，一下就能看出究竟。对于单纯的业务，张勇和查兰的建议可行；但对于大企业的复杂任务，你无法找到一个业务全才，HR可能更要懂制度设计的原理而非业务本身。
从人力资源部的角度说，“查兰式”的人力资源部把激励机制的设计和其他工作分开，这不仅不能形成合力，还有相互冲突的风险。例如，如果行政人力资源给出了最具竞争力的薪酬，足以让明星人才空降，但大量的空降明星人才会破坏组织的人才结构，破坏人才供应链。另外，企业需要选拔的是高潜力人才（并不需要如此有竞争力的薪酬），希望通过内部培养产生管理者，高薪招聘策略会使人工成本白白浪费掉。
尤里奇的解决方案正在成为趋势：人力资源专业知识中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议，负责“定调子”；共享服务中心（SSC）处理事务性工作，负责“走程序”；人力资源业务合作伙伴（HRBP）为业务单元定制人力资源管理方案，负责“做落地”。他没有从功能上将人力资源部拆分并向不同的上级汇报，而是按照活动的不同层次进行了专业化分工。换句话说，不管尤里奇如何变革人力资源部，脑袋还是一个脑袋（向一个上级汇报），只是赋予的功能越来越强，还增加了躯干。而查兰则是要把脑袋分为两个（向两个上级汇报），还要弱化它们。
在多业务单元经营的企业（查兰辅导的企业都是这样的体量），如果没有尤里奇设计的这种人力资源管理团队结构，如果遵循查兰的建议，人力资源部将变得弱小，无法为各业务单元提供专业的人力资源管理支持。我辅导的某个国有企业，在组织变革中将人力资源部和总经理办公室合并为人事行政部，并减少了人员编制，结果半年内就出现了内部人才供应不足、员工敬业度下降的问题。这还是非完全竞争市场上的国企！
