三、组织行为学之激发个体
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发布时间：2022-10-06 16:55
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时间：2023-01-21 22:32
企业了解个体，第一个理由就是为了更好地激励。
如果把组织激发个体的过程，看成一种输入与输出的过程，那么显然，每个人的人格、能力、价值观就是输入变量。这些特质是比较稳定的。
底色的改变，是个体复杂性的第一个来源。
有几个输入变量容易受环境影响最大： 情绪、角色、动机 。复杂性的第二个来源。
输出变量之间关系的不确定，是个体复杂性的第三个来源。
组织行为学有个基本概念，叫“自我认知”，说的是人对自己的身心状态，以及对自己同客观世界关系的认知。现代组织行为学认为，自我认知是一切有效管理的起点。“自我认知”的提升绝不是只由“自我”参与的。我们的“自我认知”来自对其他人的细致观察、有效学习。
我们的性格不是成年就定型了，第一份工作的影响，就可能高于原生家庭、籍贯，以及地域文化的影响。
在具体某一项人格上，你的倾向是在变动的。
情景理论
情境不是泛泛的生活或工作，它是具体动作与环境的互动。
情景强度
情境强度。它是指情境的规范或标准在多大程度上支配我们的行为。迫使个体人格改变的第一要素，不是情境有多复杂，也不是持续的时间，而是强度。
如何定义强度：明确性、一致性、约束性、严重性。
1、明确性。清晰、明确、单一的工作产生的情境更强。
2、一致性。也就是关于工作的指示，多大程度上是互相兼容的。比如销售和顾客交流要随和，但销售之间拼业绩又需要竞争，这就不一致。
3、约束性。也就是工作多大程度上*了个体的自由。
4、严重性。也就是个体行为的后果。赏罚分明。
方法：任务人格化
很多人觉得要挑选员工的性格，再培养他的能力。其实，能力和性格都是可以培养的，而且用时不长。
HOW----具体怎么做？ 首先 ，把员工的任务分解，找到和人格高相关的情境，叫任务人格化。 然后 ，可以在明确性、一致性、约束性、严重性上下功夫，制造强情境，帮他改善性格。
总结：即便是成年人，他的个性也可以改变；改变个性的关键，是情境的强度；如果企业希望完善员工的个性，可以从情境强度的四个维度下手。
上一讲，学习了个体比较稳定的变量：个性。今天看看另一个不稳定变量： 情绪 。
情绪是一种资源。需要补充。对每个人来说，情绪资源都是有限的。
任何资源的损失，我们都在潜意识中把它看成一种威胁。失去的太快，身体就会作出反应来避免损失。一开始说的裸辞、想休假，就是这种情绪资源耗竭时，潜意识进行自我保护的结果。
在工作中获得的成就感，无法有效补充个体的情绪资源，原因在于，场景没有发生改变。只要你还在工作，就不能一手消耗，一手补充。
那怎么办？给自己换个场景，才能加油。情绪资源必须通过类似家庭生活这样的额外反馈通路，来进行补充。
原来让我们情绪稳定、拥有好状态的，不是组织给的荣誉感，而是家庭生活和工作之间的反馈通路。
随着不同职业间的壁垒越来越大，荣誉体系也完全不同。家庭中的另一半很难真正懂得你在做什么，夫妻间的共同语言越来越少。我们失去了一条补充情绪资源的重要路径，这让组织原有的荣誉策略不再有效。
把员工的情绪资源纳入管理
HOW-----组织怎么做，才能让员工情绪稳定，拥有好状态？
至少有3条路径可以帮助补充情绪资源：
1、用生理资源来补充，比如健身、睡觉；
2、强迫大脑跳出目前的情境，比如冥想；
3、用亲密关系来补充，比如爱情。
组织可以采用前2种，但他们的效果，远逊于第三点，即亲密关系的作用。
让员工拥有好状态，根本的方法，是要把他们的情绪资源状况作为一个重要因素，纳入管理的范畴。
总结：情绪是一种有限的资源；家庭工作之间反馈路径的消失，让企业原有的情绪稳定策略失效；组织只有把个体的情绪资源纳入管理，才有可能让员工拥有持续的好状态。
企业的激励手段很丰富，但是如果与个体的动机对不上号，员工也不会买账。企业不知道该怎么激励新生代，并不是新生代出了问题，而是企业没有找准他们的动机，用了落后的理论。
不论是双因素，还是需求理论，它们都默认激励手段是外部的、强制的。
传统的 动机理论 都默认组织是工作任务的主人公，而员工是配角。
新生代员工最突出的一个特点，就是不再愿意当一颗螺丝钉，而是要成为工作的主角。
当那些能让自己乐在其中的任务变成一种义务的时候，个体的动机就会被破坏。
如果上级和你一起商量，共同制定一个你愿意挑战的目标，那么这件事就变成了你想做的事情。显然，这更能激发你工作的*。
如果组织想激发新生代好好工作，让他们打主力，就要把人家当做主角来看待。
激励新生代打主力最好，也是最简单的方法，就是把他们当成投资对象、合作伙伴来看待。这样，你就需要和他们一起制定目标，你也一定要给以他们必要的协助和信息，你还可以为他们制作个人的资产负债表，进行成本核算。最重要的，你要把他们当主角，鼓励他们自己说出完成任务需要的资源。
总结：传统动机理论把组织，而非员工当做工作的主体；新生代最大的特点就是想当主角；激励新生代打主力的最简单有效的方法就是把他们当成投资对象也就是合伙人来看待。
全面进入知识经济时代后，工作是以任务为基本单元的，而时间只是任务的一个要素。
这就是为什么用时间划定边界不是一个“真问题”。在时间上，工作任务与生活已经不可避免地发生了融合，如果你还用时间算账，那就是一个永远算不清的糊涂账。
角色理论
那企业可以依据什么来重新划定这条界限？角色理论。
我们每个人一旦扮演了某个角色，就会自然而然地按照对这个角色产生的期待，规划行为。
每个人承担着多个角色，这就会出现角色冲突的问题。角色之间的转换极其耗费我们的认知能量。所以在一段时间内，人只会把一个角色当作中心，保证自己单一的角色认同。这叫做“角色中心性”。
如果我们把工作与生活的矛盾放在角色冲突的大背景下看，就会发现它只不过是冲突最严重的那一个。解决问题最好的方法，不是强行划定时间的界限，而是帮助个体管理角色。
如果组织能够把个体角色进行分离，使员工在某一时段内，专注一个角色，就会减少负担。
HOW----如何对员工进行角色管理？
方法一：企业可以帮助员工把自己主导的工作任务，在上班时间优先做好。
方法二：设置统一的交流时间。如统一会议时间。
方法三：组织可以想办法帮助个体，减少一些他承担家庭角色的压力。
总结：知识经济时代，工作与生活的边界不能用时间简单划定；个体在一段时间内，倾向保持单一的角色认同。
之前说的个性、情绪、动机、角色，都是我们看得见的，还有看不见的，隐藏在人心中。
组织承诺：特指员工贡献给组织的忠诚度。
职业承诺，这个概念替换了组织承诺，成为提高员工稳定性的重要理论。
现在，每个人虽然笔头上是和公司签合同，但心里却是和自己的职业签。因为不放心组织，所以要给自己选一条职业发展的赛道，然后把未来寄托在它身上。
个体不仅是组织的雇员，也是组织的用户。所以，如果企业没有意识到，自己必须变成一种商品，那就会出现开头说的，什么都给了，但是人家还是要走。因为你的激励*一直围绕薪酬打转，忘记了满足“员工用户”的新需求，激励的方向出了问题。
HOW---怎么做才能让最优秀的人留下来呢？
聪明的老板，总会先把员工培养成最优秀的人，然后再想办法留住他。
既然员工忠于职业，那组织就帮他，让他意识到，这家公司是你职业发展的关键一环，当他意识到这点时，它会不会稳定工作呢？
越是优秀的人，越是在乎自己正在和谁共事，越是在乎自己能不能从其他人身上学到东西。
日本茑屋的案例。他们的做法都有一个核心理念，就是鼓励员工在工作中遇见“未知数”。目的就是让员工感受到成长。
从组织承诺到职业承诺的理论发展，并不是针对所有个体的解决方案，而是针对“最优秀员工”这个群体的。
从长期来看，优秀的员工只忠于职业而不是忠于企业，所以企业必须要转变思路，让自己成为商品，为个体的职业发展服务。
我们每个人的生活，都是由社区、家庭、工作三部分组成的。组织可以利用员工的社区、家庭需求来当做可以打的牌，激励员工。
组织越过了原来管辖的边界，把自身的影响力扩展到了员工社区和家庭中，给他们带来了额外的利益。这叫“工作嵌入”理论。
“工作嵌入”理论是一种隐性的、强大的激励手段。
“工作嵌入”带给企业的启示至少有三点：
1、激励不是只能考虑工作因素，非工作因素同样具有重要的作用；
2、对个体来说。最重要的两个非工作因素就是社区和家庭因素；
3、你可以把非工作因素，纳入到激励*的设计中。
HOW---怎么设计，从何处下手？
那些搞“工作嵌入”的企业，无一例外都为员工提供了优质的外部关系网，这成为他们不愿意离开企业的重要原因。
一个人扮演几个不同的角色比扮演相似的角色有更多的满足感。
总有一个角色是生活关系中相对重要的角色，这个角色称为“显著角色”。
每个年龄段的员工，都有他可以被利用的价值。
企业在乎的是钱，但是如果有别的东西可以替代钱来激励员工，不就可以降低成本么!
“彩虹理论”，彩虹有2个维度，一个长度，一个宽度。人的年龄是长度，我们的生活是宽度。
总结： “彩虹理论”为我们指出了人处在不同年龄段的不同需求，可以作为企业激励员工的依据；把个体的全年龄段都看*力可用的资源，这是降低成本的一种思路。
金矿往往处在大部分人发现不到的地方。
