《五分钟商学院~管理篇》——画重点整理4
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发布时间：2022-12-13 21:29
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时间：2天前
管理须面向业绩
项目三角形
就是由范围、时间、成本构成的闭合三角形。项目管理最重要的心法，就是保持这个三角形的平衡。范围的优质、时间的快速和成本的廉价，只能选两样。具体的做法是固定第一边、调节第二边，投资第三边。
同时做到优质、快速、廉价，是对项目管理的理想化要求，以此为目标，容易让团队不切实际，把原本可以事先防范的风险后置。
六西格玛
6sigma在统计学上，代表0.00034%的错误率；在管理哲学上，是一种坚信质量源自*的过程管理的思想；在管理上，是一套基于DMAIC，定义、收集、分析、改进、控制的循环改进方*。
在商业上，标准差越小，产品质量的稳定性越高。这个稳定性，特别重要。
财务报表
通常指的是资产负债表、损益表和现金流量表。这三张财务报表，会用数字讲述企业的经营故事。阅读这三张表，要懂得各种阅读视角，比如流动比率、资产收益率、周转天数等。
除了关注公司的资产负债状况、收入费用状况外，必须关注现金，现金是公司运营的血液。
风险管理
风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。对于可能性小，损失大的风险，要懂得转嫁，比如买保险；对于可能性大、损失小的风险，要懂得规避，收手不干，不赌就是赢；对于可能性大、损失小的风险，要懂得降低可能性，想办法预防；对于可能性小、损失小的风险，可以考虑自留，留一笔费用做管理储备，坦然接受风险的发生，把精力用在更重要的事情上。
风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。要理解风险管理，必须首先理解风险的两个维度——损失和可能性。
向上管理
是一种向对你有管理权力的人施加影响力的方*。实现向上管理，要记住三点：建立信任、储蓄影响、向上沟通。向上管理的目的，不是办公室*，不是溜须拍马，而是利用高超的影响力，善用老板掌握的资源，达成企业、部门和自己的目标。
信任，是影响力的基础。如果老板不信任你的人品、可靠性、专业能力等，你对他就基本没有什么影响力。
管理常见病
破窗效应
是一种由“畸形公平”心理引发的，对错误行为的从众效应。第一扇窗户被打破，如果没有及时修复，很快就会蔓延，导致更多的窗户被打破，甚至引发更大的混乱。在企业管理中，规避破窗效应，应当：第一，立即处理；第二，决不包容；第三，小题大做。
一旦发现破窗，要立即修补。破窗蔓延的速度，会快于你反应的速度。
旁观者效应
中国有句谚语：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。从社会心理学的角度看，其背后的原因就是“旁观者效应“，也叫”责任分散效应“，指的是多人共同负责等于没人负责，责任除以二等于零。在管理中，避免旁观者效应带来的危害有两个心法：第一，责不可共；第二，责不越级。
旁观者效应对企业管理的伤害是巨大的，它将导致企业内部推责争利，战斗力薄弱。
帕金森定律
组织一旦形成，就会受到“增加下属法则”和“增加工作法则”的影响，开始自我膨胀。怎么办？第一，严格控制用*；第二，严格控制人头数和成果的关系。
大企业病就是在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
彼得原理
就是在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。很过机构把晋升当作利益，而不是更大的责任。这将导致大多数管理岗位上的人都不胜任其职位。规避彼得原理的方法有：第一，丰富激励手段。采取职位、级别双轨制，用级别的提升代替职位的晋升来激励员工。第二，制定晋升规划。比如高级潜力员工计划、*人计划，提前识别并规避员工晋升后不能胜任的风险。
我们应该用利益去激励员工，而不能用责任。
墨菲定律
凡事只要有可能出错，就一定会出错，墨菲定律不是一个数学规律，而是一种选择性记忆的心理学现象。它警示管理者保持谨慎乐观，而不是盲目乐观。第一，心理上不能忽视小概率事件；第二，行动上坐最好的计划，做最坏的打算。针对已知的风险，已知的未知风险和未知的未知风险，做好风险管理。
人脑这种更能记住挫折的机制，其实是一种保护机制，一种从生理和心理上抑制盲目乐观，保护我们免受重大伤害的机制。
转型期的管理
企业生命周期
企业的发展一般分为三个阶段：创业期、成熟期、转型期。只有建立一个关联的、整体的、动态的企业观，才能系统地看待外部的商业和内部的管理。
世上没有什么永续经营，所谓的永续经营，就是在每一个重大的转型期都能够成功转型。
管理阶段
一套流程非常成熟、逻辑极度自洽的管理体系有一个重大的前提：内部的确定性必须由外部的确定性支持，同时内部的机会必须比外部的机会多。在时代变化、企业变革的背景下，管理者要避免把正确的方法用在了错误的阶段，这样很多管理问题带来的困惑也就豁然开朗了。
在一个成熟期的公司里管理员工，就和玩网络游戏一样，让员工不断打怪升级。越成熟的公司指标体系越复杂，每个指标下的升级台阶越密集。
三个共同体
企业和员工的雇佣关系，本质上是三种形态的共同体:利益共同体、事业共同体、命运共同体。给员工涨50%的工资，他愿意，这叫利益共同体；降50%的工资，如果做成，给他500%的收益，他愿意，这叫事业共同体；降50%工资，如果做成，再让他拿500万元投资，如果做成，给他5000%的收益，他也愿意，这叫命运共同体。在创业期、成熟期、转型期，企业应该和员工保持不同的共同体关系。
企业和员工是雇佣关系。雇佣关系的本质是某种形式的共同体。这种共同体有三种形态：利益共同体、事业共同体、命运共同体。
创业管理
创业期是企业探寻自身行为和最终结果之间的因果关系的过程，一旦找到，企业就进入成熟期。创业期的企业应该如何管理呢？第一，警惕KPI；第二，管理人心；第三，用成长治愈一切。
KPI是一个成熟期企业常用的管理工具，把它用于创业期很可能不但不能成为发展助力，还会起到反作用。
永续经营
企业和人一样，也有生命周期。当每个企业真正进入巅峰时期时，也就是转型开始的时候，转型是”养儿防老“，而不是幻想自己”长生不老“。所谓的转型，也许正如吴晓波说的：”找到靠谱的80后，然后把这个世界交给他。“
人其实可以”永续经营“，但永续经营的并不是肉体，而是基因。
写在最后的话
文章内容均摘抄于作者刘润《五分钟商学院》系列丛书，仅为了本人及有需要的朋友学习而做的摘抄分享。
