怎样做好总经理工作
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发布时间：2022-12-10 23:13
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时间：2023-11-04 04:41
如何做好总经理
一、团队建设：构建人才“价值洼地”
带一个人只需要一个许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的事业团队出发，没有超前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。
建设一个优秀的团队，是总经理工作的重中之重。团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的原动力。
团队建设的着眼点，不是如何去选择人才，而是如何创建一个“池塘”或者叫“洼地”，这个“池塘”(洼地)是团队的摇篮，团队的优劣、人才的引进等，都取决于这个“池塘”(洼地)的好坏程度。没有一个好的“池塘”(洼地)，即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另谋高就。
真正具有一流团队精神的是“水”，俗话说，人往高处走，水往低处流。水为什么要往低处流?因为水必须寻找到能够容纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否则水的力量就无法显现出来。而能让水聚集的，就只有“洼地”，而对于“洼地”来说，海洋才是真正的归宿。
水只有走到一起，才能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。水之所以要往低处流，是因为“低处”才是它的“价值洼地”。
企业要想留住人才，着眼点就是建立好人才的“价值洼地”——池塘，让人才进来后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。
企业“池塘”(洼地)就是企业文化，是企业的平台。包括企业的发展蓝图与前景、企业的管理机体、企业用人*与人才的发展空间等。
员工跳槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。
看不到希望又分为几种类型：一种是看不到企业的希望，就是指企业本身没有什么发展前景，做不大，员工很努力的做，但是企业发展不起来，工资待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。另一种情况是看不到自己的希望，一个员工在企业工作，也许企业发展前景非常广阔，并且企业效益也好，但是无论怎么卖命，员工的工资待遇、职务等方面都很难得到提升。这时员工也会跳槽。
员工在一家企业工作，无非就是为了发展和学习东西。如果企业的待遇不高，但能够学到东西，那么员工也会愿意在企业里认真的做下去。如果待遇不高又学不到东西，员工自然就会跳槽。
因而建立“企业池塘”，关键是从两方面入手：让员工看到企业的希望和他个人的希望，给员工提供一个良好的平台。能做到这两点，“企业池塘”就建立起来了，水(人才)自然就会流进“池塘”里来安营扎寨。
用人不当终身流浪，一帮甚至一个“臭皮匠”就可搞死一个诸葛亮。
建立科学的用人机制就可以有效避免类似情况的发生。
二、战略制定：设定方向与使命感
企业战略是企业发展和扩张必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势等具体情况来制定。
我们知道，战略就是方向，方向永远比方法重要。方法错了，可以改正，方向错了，就得重来，甚至无可挽回。
如果说“制度建设”事关企业存亡的话，那么，审时度势地做出正确的“战略选择”，则是保证企业长期、健康发展的关键。
在企业的`战略制定上，主要包括：经营战略、管理战略、人才战略和文化战略。
经营战略主要解决的是企业“做什么”这个先决条件;管理战略主要解决的是企业“怎么做”;人才战略主要解决的是企业工作“谁来做”;文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题。
战略不是一成不变、一劳永逸的，一个企业在运营中，要不断对战略进行定位修正。通常来说，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。
当企业效益不彰、出现危机、受到竞争打压时，就应该从以上三方面进行战略考虑与战略选择，从而有效而快速规避企业问题与风险。
在制定企业战略时，我们必须把握好五个关键要素：
全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;
纲领性——囊括企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要;
长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景;
竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低或者在竞争与合作*同成长;
应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。
公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客、市场所认知，就可能被竞争对手的所吞没。战略定位的重要目的是要在目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。
用一句话来说，战略定位要实现“与众不同”。
企业战略定位大致包括：产业战略定位;市场战略定位;经营战略定位;合作与联合发展战略定位;人才战略定位等内容。
当然，战略目标的设定是战略制定的关键环节，没有了目标，就会失去方向、失去使命感。解决好了这些问题，企业就像一部汽车一样，已经具备了制造一部整车的各项思路与要件。接下来就是如何组装的问题了。
三、经营管理：仅会创造业绩不是好总经理
20年前，企业家如果不关注企业管理则是无知，而20年后的今天，企业家如果还只关注企业管理则是*。
但是，从总经理这个角色本身来说，管理企业是总经理的重要工作内容，因而，仍然要把企业管理当作必修课。
一直以来，绝大多数的企业总经理都是不合格的，这缘于许多企业决策者对总经理职位的认识不够，几乎所有企业考核总经理的方法都是错误的。比如，许多企业对总经理的考核，就存在很大的片面性与错误性。
根据我的了解，中国企业决策者(股东/股东会/董事会/董事长)只关注总经理的经营业绩(指标)，而对其他方面则置之不理。这种考核总经理的方法，是产生不了真正合格的总经理的，只会产生唯利是图的总经理。
那么，怎么才能产生合格的总经理呢?这得从考核方面来进行规范。对总经理考核，设置考核项目非常重要，几乎所有的企业在对总经理进行考核时，往往仅考核总经理的任务指标，是不是完成了公司下达的经营指标就是一个好的、合格的总经理呢?绝对不是。
总经理作为一个企业的领头人，不能仅把经营指标当作工作的全部，同时还要负责在企业内部建立一套完善的管理体系，在企业外部建立一个社会关系网。
为什么这么说呢?因为经营指标的完成不一定能体现个人能力，有许多时候，大环境的良好形势很容易让总经理搭上顺风船从而*完成指标，比如全球或者国内经济形势一派繁荣，这时总经理完成经营指标就比较轻松。
从另一个角度来说，一个企业如果没有建立一套完善的管理体系，就无法保障工作效率，即使经营指标完成了，那也是机会主义，时间长了就会出问题。
第一年完成了，第二年就可能完不成。一个企业要发展，仅靠企业内部的管理也是远远不够的，同时还需要得到社会各界的支持，因为企业是经济的组成形式，不可能脱离社会，所以作为总经理，还要负责建立一个社会关系网为企业所用。
因而，仅仅会为公司创造业绩的不是好的总经理，总经理必须做到三项全能：经营、管理与公关兼顾。
考核项目确定
经营业绩：指公司给总经理下达的量化经营指标，主要指经营总收入或者经营利润(业绩目标)。
管理业绩：指总经理在完成经营指标的同时，是否为公司组建了一个科学、规范的管理体系。建立一套科学完善的管理体系非常重要，这个管理体系应该是法治而非人治，也就是不过分依赖于某个人，任何一个人的失误、离职，都不会影响到企业的运转，企业的机制是自动的，具有自动控制伺服机制。失败在于细节，成功在于系统。中国人长期习惯表扬救火的英雄而忽视防火模式。企业关键是建立科学的“防火”模式。
公关业绩：指总经理在经营管理过程中，是否为公司组建了一个庞大的社会关系网络。
考核指标及内容设定
经营业绩：以上一年完成的经营指标作为参照，制定经营指标时，最低不能低于国民经济增长率，最高不能高于上一年的三倍(企业扩张及其它特殊原因除外)。通常情况在上一年的基础上增长20%——100%。考核了经营硬性指标，同时还要注意市场占有率是否达到了预期值。
管理业绩：管理业绩是个非量化指标，主要从四个方面来考核——
1、组织机构的合理性(是否达到科学、实用、精减的标准，工作程序是否理顺、人事方面有没有冗员缺员重员现象、指挥系统是否畅通等);
2、职员状态是否良好(公司凝聚力是否强大、职员的积极性是否高、心态是否稳定、人员流动率是否超标等);
3、计划与控制管理体系是否建立(年、月度工作计划与总结、预算计划、管理成本是否超标、客户投诉是否下降及处理投诉是否让客户满意等)、制度是否健全。
公关业绩：这也是一个定性考核指标，主要从四个方面来进行——
1、与公司经营范围相关的直接和间接的*主管部门和民间团体的关系建立得如何?
2、与合作单位的关系维护得如何?
3、公司资质(等级)是否晋升?
4、客户网络是否庞大和稳定。
考核项目所占比重
经营业绩：60%(其中任务指标占总经营业绩的70%，即为42%;市场占有率占总经营业绩的30%，即为18%);
管理业绩：20%;
公关业绩：20%。
如果能够科学对总经理实行考核，那么总经理的效能值就大大提高。
除了对总经理考核外，决策者还应该关注总经理的如下几大要素：
1、最需要提高的是决策能力与管理水平;
2、最需要转变的是思想观念与思维模式;
3、最需要培养的是乐业心态与进取精神;
4、最需要改善的是经营环节与创新能力;
5、最需要规避的是品牌风险与工作危机。
这五大方面是权衡一个总经理的经营能力与综合素质的重要组件。
以上仅从单一的视角切入来谈，当然要做好一个总经理，还有许多方面的工作要做。
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时间：2023-11-04 04:42
1、建班子、定战略、带队伍。
2、学做老板：培养全局的眼光分析和处理问题的能力，共同组成董事会。
3、分析问题、制定*：组织架构、职位设计、薪酬福利、协调部门之间的冲突等进行讨论，并提出建议报告等。
二、总经理素质要求：
1、受过MBA专业教育或培训。、
2、具有成熟的职业心态和良好的心理素质。
3、多数在自己擅长的行业内取得成功。一般也只在自己熟悉的行业内跳槽。
比如对行业内的生产、管理、销售了如指掌，但跨行后，则自已专业的身份必然失去。
三、总经理工作计划：
1、 各部门申报事项处理。
2、 各部门进行计划性指导、跟踪。
3、 绩效考核修订。
4、 管理制度修订：整理出范本。
5、 制度建设。
6、 合同签订。
7、 档案健全。
8、培训：与工作密切相关的实战技能培训。干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。作业人员要培训，管理人员与技术人员也要进行技能培训。转岗也要培训。
9、完善品质保证体系：具有预防功能。
四、薄弱环节（下一步工作重点）：如现场管理。
（一）现状：
1、 文明生产极差：垃圾工厂。
2、 高速冲的边角料堆得太多，脏乱差。
3、水泵：灰尘要遮盖。
（二）措施：
1、将现场管理与9001贯标相结合：生产过程监控。
2、现场管理责任制：对各现场管理责任制区域进行划分。
3、建立管理制度，加强考核力度与检查频率（每周一次）对各岗位进行检查指导。（制度规范、考核整改）
4、 废料架：利用空间，提高效率。
5、 定置管理：拟定质量生产的内控标准，重新印发实行。
6、车间主任：红帽子。
7、实行看板管理。
8、生产及工艺改进。
9、地面画线（公路段用漆）
10、结合CI设计与标识。
11、从仓库开始：整理库存，以点带面。
12、5S紊乱的地方就没有优良的品质可言。不良品要进行识别、隔离管理。
五、管理方法或工作技巧
1、周报：要反映每天的工作总结，准时提交，可以奖励20元。
每周工作汇报：员工把自己这周的工作总结及下周工作计划提交经理审阅。
经理把部门的这周的工作总结及下周工作计划提交总裁审阅。
2、每个部门都要有今日工作目标（备忘录）。
3、会后措施没有人监督实施，下次开会没有确认上次内容。制订具体水平展开的计划，并监督实际落实。
4、部门经理负责制：全面负责，申报方案，一般事情可拍板，只有重大事情才请示。
5、实行工作联系单（联络函）制度：书面。
6、通讯录，过塑。
7、知识管理：标准化。好的经验没有传授。知识、理论与经验沉淀下来就是能力。如不良品改进对策写成报告。抓住占不良率80%的头几位重点展开。新来人员要做的是对原制度的传承与延续、完善，让原来的管理机制运行起来，而不是推翻后再建一套。
六、要求员工：
1、团结：不抱成见与过节地配合好，相处要真诚，提倡少讲多做。
举例：大众的成品是制造电机的心脏，叫定子转子铁心，绕嵌整后叫有绕定子。经过铸铝、压铀、铣床、磨床后成为转子。转子与定子一定要配合好，否则会出现摩擦声。
2、工作态度：不能说没有办法，没有办法也要反馈。
3、管理人员的抵触情绪。
4、多讲自己的不足，多找自己的缺点。
5、说好听：显示自己的存在，或考验领导的智慧。
6、难听：故意制造混乱。
7、查清原因等于找出办法。
8、发扬三皮精神：硬着头皮、磨破嘴皮、厚着脸皮。
9、能否看出问题是水平；既能看出问题又能解决问题是能力。
10、做与不做是态度问题；做多做少是能力问题。
11、工作中有不同意见是正常的。
