项目管理案例分析题

案例一 赵晓东是海正公司的员工，负责一个价值超过100万的合同项目。由于老板关系密切，项目启动迅速，赵晓东和其他8名员工组成了项目组。项目开始顺利，但赵晓东在与客户沟通和内部协调时遇到了问题。内部成员绕过他直接向老板请示，软件界面不统一，财务部要求他签字。外部问题包括与客户沟通受阻和手续无人签...

作为北京超圣信华科技有限公司的一员，我们的数据安全治理思路是以合规为基石，业务为核心，通过持续优化和精简流程，实现“极简”治理。我们聚焦于自动化高效识别敏感数据，智能分类分级，并基于此构建针对性的安全防护策略。同时，注重人员行为管理，围绕业务场景，构建主动安全防控体系。我们的目标是全方位保护用户核心数据资产，确保数据安全治理工作的高效与精准，为企业数字化转型保驾护航。北京超圣信华科技有限公司是一家专门提供数据安全及云安全服务的公司，成立于2002年。超圣科技在金融、运营商、互联网、制造业等多个行业领域，具备完善的安全服务体系和丰富的实施经验。为大量用户解决了目前业务中存在的数据资产、云及应用方...

主要是因为他们在项目的整个生命周期内,从项目的立项、可行性方案论证、初步设计开始到项目实施计划、项目过程管理和控制,直至项目竣工验收,都注意从整体上对项目进行管理和把握,对项目的各个环节,进行高效率的计划,组织和控制,在项目实施全过程中进行动态管理和项目目标的综合协调与优化,对项目的整个过程...

案例分析一：项目管理过程项目背景某市电子政务信息系统工程，总投资500万，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主题、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公...

项目组的成员在做完这个项目后,都很疲惫,另外自信心也很受打击,花了时间没有交出一个好的项目,问题就不止在技术层面了,这大部分是管理的问题,从长远来看,这个项目组的成员离开的几率很大,公司的人才会流失。 整个案例中没有发现项目经理的工作是什么,项目经理的定位一定要明确,本案例中计划编制者更像是一个系统...

[案例2] 某灌注混凝土桩基工程采用工程量清单招标，招标文件要求采用《计价规范》综合单价计。经分析测算，承包商拟定管理费用为34％，利润利3％(均按人工、机械、材料费合计为基数计算)；分部分项工程量清单计价表见表1，承包商测算的措施见表2，零星：工作项目费见表3，按地区规定计算的规费为10000元...

2、实际进度与原计划进度相对比分析如下：2.1 G工作延误2周，而G的时差本有1周（或：将致使其紧后工作J在第15周末结束），故G工作的延误应会使总工期延误2-1=1周时间。2.2 H工作延误1周，而H的时差本有2+1=3周，故H工作的延误对其各紧后工作J、K不会产生任何影响，故不会影响总工期...

1、组织机构图就是标准的矩阵组织图。现在关键不是组织机构的问题，是企业内部资源的协调问题。2、这位项目经理的做法只能说不规范。如果企业资源充分或项目的战略要求必须，则也可以采取这种武断的方式进行，以保证项目不受日常琐事影响。标准的做法是：1、对项目实施制定详细工作进度计划 2、根据进度各节点...

案例分析 【问题1】田某是系统集成商B的高级项目经理，但后来离职，由鲍某接替。而鲍某接任高级项目经理时，似乎对整个项目一无所知，这至少说明系统集成商B的内部管理有问题，对整个项目监管缺位或不得力，没有及时把项目经验累积为组织资产。“期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5...

1、矩阵式组织类似。2、不适合。设备制造业应该采用传统的职能型，因为设备制造，基本上属于每日重复的活动。3、分部经理有资格评估针对单个设备的质量信息。4、他应该向本部门内部的专家或部门领导寻求帮助。5、旧结构中，质量部经理负责质量，同时每个职能部门也承担一些质量指标。新结构中虽然每个分部也...

目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划,而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力,并准确及时予以反馈及控制,就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析,如表4.基础工程施工成本分析:基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元,达到3.06个百分点。在基础工程的施工中,人工费...