财务共享中心建立后，如何进行全面管理
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发布时间：2022-04-22 12:55
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热心网友
时间：2023-09-28 19:18
财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处服务。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务， 财务则可以共享至厦门。
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共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力，而新兴的财务组织—业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财务在不同企业中归属有所不同。
一些企业将其归属于业务单位进行管理，绩效考核由其所负责的业务单位进行，这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度，但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控，无法形成与业务财务人员的良性互动。
还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起，但人员仍归属于财务部门管理，绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理，但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了人员的管理。
热心网友
时间：2023-09-28 19:19
我们从三点来解读财务共享中心的运营：财务共享运营面临一系列挑战、共享中心员工能力要求发生变化、成功运营三大关键要素
一、财务共享运营面临一系列挑战
今天，财务共享定位的变化主要表现为从价值驱动的视角到现在强调的价值创造、数据价值的挖掘；从关注效率成本到决策的有效性以及商业洞察能力的深化；服务范围从后台到中台延展等。
大环境下，尤其在中国，新兴的企业集团、行业很多，企业快速扩张的特点非常鲜明，并由此带来持续的新管理要求。很多企业集团的共享中心在进入运营状态之后可能很快发现，共享中心建立时在业内可能是领先的，但几年后财务共享模式、运营管理体系、技术工具等方面都亟需升级，共享运营后通常面临一系列挑战。
业务模式变化带来挑战，具体表现为：
1、很多企业并购了新业务，有可能是同业组织范围扩张，也有可能是多业态。
2、目前大集团公司基本为多业态模式，运营模式发生变化，业务运营本身也在持续变化中。
共享组织管理挑战，具体表现为：
1、人才流失，例如，个别企业共享中心每年有28%以上人员流失，这导致很多业务处理速度跟不上业务部门要求，流程创新乏力。
2、客户满意度下降，共享人员流失率太快，响应速度也会有明显问题。
3、组织活力明显下降，共享建设一般靠项目去驱动，推进节奏非常快，大家一气呵成上线，但进入稳定运营期，组织缺乏活力。
在正常人员流失率的情况下如何保障运营？如何应对核心骨干的流失？进入运营期，是否有新的替代方式去迎接这些挑战？这些都成为企业财务共享服务运营需要考虑的问题。基于以上背景，企业财务共享中心运营应建立随需而变、持续创新学习的组织能力。
二、共享中心员工能力要求发生变化
讲到共享运营，企业通常认为财务共享服务中心主要开展的是标准的业务处理，这是以前常见的指导原则。但月度出报表都是由财务共享服务中心负责，标准化操作处理是由数字化员工在操作，对特例事项或非标业务应该是谁负责处理呢？当然是共享中心的自然员工“人”应负责这些非标业务的处理，通常这些非标业务也是公司内部风险控制的要点。公司前端业务模式持续变化中，各种新业务挑战持续出现，对共享随需而变能力的要求会越来越明显，我们对共享中心员工的能力要求也发生了根本性的变化。
共享组织需要建设持续创新和学习能力，实现高效、创新、赋能、协同的组织文化。我们这里特别说一下“协同”。虽然我们通常初步框定了共享的服务范围，但公司流程规章制度再怎么细化，业务开展过程中还是会出现新的场景。这种情况下如何处理新的业务场景？财务共享服务中心和业务部门、其他财务部门的跨部门协同非常重要。有时甚至不仅是跨部门的协同，也可能是企业生态圈的内外协同及与生态圈上下游协同。
成功运营三大关键要素
共享的卓越运营主要体现在如下三点：第一，数字化共享运营，尽可能采用智能化的方式。第二，自动化持续创新能力。第三，数据资产价值挖掘。
系统工具视角上来讲，元年平台上有一系列的共享工具，包括传统任务管理、绩效管理、组织绩效、流程绩效、服务绩效、员工信用管理、质量管理、客服管理或者满意度管理等等。
共享产业化运营：财务共享服务中心一旦成为一个组织之后，可以视同为一种业务类型去管理，当成一个独立的事业部，进行产业化运营。讲到卓越运营，简而言之，主要体现为三大支柱，绩效管理、质量管理和持续创新机制。
1、绩效管理，尽可能搭一套完善深入的指标体系，从数据分析中发现流程的持续创新点以及质量控制要点。
2、质量管理，充分运用各种大数据分析工具，帮助其揭示风险的重点。
3、持续创新，需要关注体系建设和能力培育。
一般情况下，企业都有月度经营分析会，财务共享服务中心也是类似运营方式，应定期开展月度经营分析会、质量分析会、流程优化项目追踪会等。运营指标体系通常表现为流程效率或者差错率，但“流程弹性”可能跟过去企业认知不太一样。财务共享中心对账务质量统一把控，企业需要关注新发生的业务问题，关注新业务事项响应速度。
企业强调财务共享服务中心内部ABC成本管理的分析。员工作为共享中心的核心生产力，财务共享服务中心应关注“员工利用率”。财务共享服务中心内部不同部门，每月工作强度的波峰波谷不同，企业应考虑如何有效地削峰填谷，实现共享里面的资源再共享，提高员工利用率。企业以前强调专业化分工，在跨部门大共享的情况下，企业也考虑如何给员工提供更多的职业发展空间，例如跨部门流转机会、知识面、视野扩展机会等。
有很多人说刚建设好财务共享服务中心，现在就要开始对流程的持续创新和流程优化了吗？流程优化需求持续存在，具体优化点或创新点可能分类型，例如体现在具体操作环节、本部门、共享中心跨部门、共享内外协同转型类创新等不同类型。
流程创新机制通常体现为以下四要素：
1、目标驱动，一般情况下财务共享服务中心在设年度目标时，也说战略驱动，通常会用倒扎的方法 。
2、过程管理与结果管理结合。
3、创新需求全过程管理，与日常运营融合 。
4、创新能力培育。
能力培育是指培育共享自有的创新专家团队。我们强调在过程中培育人才，将共享流程优化创新实践和方*结合，使其培养成为企业内部的流程创新专家。
如前所提到“复合型”人才团队，关于财务共享服务中心，我们不再讲“会计工厂”概念。即使借鉴智能工厂概念，共享中心员工也是类似于专业的工程师人才。复合型人才团队，是指专业人才，懂业务、懂财务、懂技术，还有一部分负责持续创新业务，推动能力比较强。
共享组织“复合型人才团队”的角色定位，也对财务组织文化、行为模式以及知识结构等提出了新挑战。现在，企业更关注运营赋能观念，财务能否协助提供更优的公司决策，更强调快速反应能力及客户导向、事前积极性、打破部门壁垒等问题。
人才培育“选、培、留”关注如何选择评估员工，能够帮他们成长为能力型员工，把合适人放到合适位置上去，用什么样的方式或机制留住人才，都应该是财务共享中心关注的重点。
如有问题欢迎进一步交流。
